-----崗位輪換在國有傳統制造業(yè)中的應用

　　A公司是國防電子工業(yè)部下屬的一家國有傳統制造企業(yè)，有五十多年的風(fēng)雨歷程，該公司在同一崗位上任職在五年以上的員工占70%以上，有部分中層員工甚至在同一崗位任職達10年之久。與此同時(shí)，新員工青黃不接，入職2-5年的員工流失率超過(guò)70%。以上問(wèn)題最終導致了A公司人才潰乏，嚴重缺乏組織活力，企業(yè)發(fā)展步履維艱。

　　這種現象在的國有傳統制造業(yè)中比較普遍，一般這種企業(yè)的崗位職責比較穩定，由于企業(yè)大多數員工長(cháng)期從事相同的工作內容，因而逐漸對本崗位失去了新鮮感，員工不論曾經(jīng)多么富有創(chuàng )造力和工作的激情，在經(jīng)過(guò)歲月的消磨后，他的工作積極性必然受到很大打擊，最終導致被動(dòng)工作及推諉扯皮現象的發(fā)生，崗位效率、部門(mén)及組織效率大大下降。

　　也正是由于員工長(cháng)期工作于同一個(gè)崗位，使他們大多只是掌握了本崗位的信息，而對整個(gè)部門(mén)及不同部門(mén)之間的工作內容并不清楚，每人只是被動(dòng)駐守著(zhù)自己的一份“強土”，部門(mén)及崗位橫向間的隔閡和界限日益明顯，部門(mén)間的本位主義或小團體主義日益嚴重，在不少的部門(mén)及崗位之間造成了老死不相往來(lái)的局面。

　　以上現象的發(fā)生與這些企業(yè)的歷史背景及目前所處的外部環(huán)境緊密相關(guān)。由于國有企業(yè)大都經(jīng)歷了國家計劃經(jīng)濟的洗禮，受計劃經(jīng)濟的影響比較嚴重，盡管目前其中很多企業(yè)也成立了人力資源部門(mén)，但很大程度上仍然處于簡(jiǎn)單的人事管理階段。其次，由于國家對這些企業(yè)的保護很多尚未取消，外部市場(chǎng)壓力較小，還沒(méi)有感覺(jué)到實(shí)施“以人為本”的管理理念對員工和企業(yè)的重要性，忽視了員工的成長(cháng)和職業(yè)發(fā)展。但是伴隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的進(jìn)一步深化和國家相關(guān)保護政策的取消，員工的成長(cháng)與發(fā)展已經(jīng)被推上了企業(yè)的歷史舞臺，A公司就是一個(gè)典型代表。

　　對于員工的成長(cháng)問(wèn)題，通常我們會(huì )采用雙軌制來(lái)實(shí)現。在實(shí)行雙軌職位晉升制的企業(yè)中，專(zhuān)業(yè)人員可以自由選擇在專(zhuān)業(yè)(技術(shù))軌道上得到發(fā)展，或是在管理軌道上得到發(fā)展。兩個(gè)軌道同一等級的管理人員和技術(shù)人員在地位上是平等的。但雙軌職位晉升制在實(shí)踐運用中卻暴露了許多弊端。首先，實(shí)行雙軌制更加注重了員工的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展而忽視企業(yè)復合型人員的培養，從而最終影響了企業(yè)領(lǐng)導力的提升;其次，隨著(zhù)組織發(fā)展的日趨扁平化，員工的縱向發(fā)展空間已越來(lái)越小，這樣勢必造成千軍萬(wàn)馬過(guò)獨木橋的局面，難以通過(guò)雙軌制實(shí)現基層及普通管理人員職業(yè)發(fā)展、激活企業(yè)基層人力資源的目的。

　　那么這些企業(yè)怎樣做才能妥善解決這一問(wèn)題呢?

　　我們可以通過(guò)橫向崗位輪換的方法找到問(wèn)題的答案。崗位輪換制是企業(yè)有計劃地按照確定的期限，讓員工輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考查員工適應性和開(kāi)發(fā)員工多種能力、進(jìn)行在職訓練、培養人才的目的。在企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐中，崗位輪換可以豐富員工工作內容，拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，延緩員工縱向發(fā)展時(shí)間，培養企業(yè)復合型人才;目前，崗位輪換已逐漸成為培養、激勵和保留優(yōu)秀員工的一種重要措施，實(shí)現企業(yè)與員工雙贏(yíng)的不可或缺的途徑。

　　劃分崗位系列

　　企業(yè)要想通過(guò)崗位輪換激活企業(yè)人力資源，提升崗位及企業(yè)績(jì)效，吸引并留住員工，首先要對企業(yè)所有崗位按照一定的維度進(jìn)行劃分，以清晰界定每一個(gè)崗位員工對未來(lái)所能進(jìn)行輪換的崗位范圍。因此崗位輪換應做的第一項工作就是對企業(yè)職位進(jìn)行合理劃分，它是打破企業(yè)中崗位及部門(mén)界限，構建企業(yè)人力資源管理系統的前提。

　　傳統的人事管理只是基于對職位的管理，強調對固定的職位及企業(yè)中的功能管理，強化了職位間的功能分割，影響了職位甚至功能間的有序協(xié)同，員工職業(yè)生涯等于員工在上下層級之間的移動(dòng)，強化了“官本位”思想�，F代人力資源管理是對職種、職類(lèi)的管理。職類(lèi)是將工作流程關(guān)系以及組織結構、績(jì)效標準、薪酬要素管理管控激勵方式相同或相似的職種分類(lèi)歸并而成，這種基于職類(lèi)職種的管理目的是構建跨部門(mén)的職位體系，它強化了靈活的角色定位及跨部門(mén)、跨職能的橫、縱向協(xié)作。職種是將同類(lèi)職位分類(lèi)歸并而成，這些職位要求任職者需具備的素質(zhì)種類(lèi)相同或相關(guān)，承擔的職責與職能相似或相同。通過(guò)職類(lèi)、職種的劃分建立獨立于組織架構的職位體系，使職位的靈活變化并不影響整個(gè)職位體系對企業(yè)戰略的支撐作用，最終實(shí)現提升員工職業(yè)能力，實(shí)現企業(yè)戰略的目的。

　　1. 職類(lèi)職種劃分原則

　　2. 職類(lèi)職種劃分標準

　　從職類(lèi)職種的定義可以得出，應主要從任職者所需要的任職資格要求、應負職責以及流程等的相似性角度進(jìn)行劃分;對任職資格及崗位職責相似或相同的崗位可以劃為同個(gè)職種;而對任職資格、崗位職責、管理激勵方式及工作流程相似或相同的崗位可劃為同一職類(lèi)。如文員與行政管理員雖然兩個(gè)崗位職責不同，但兩者的任職資格、激勵模式及工作流程非常相似可以歸為同一職種。

　　3. 建立職類(lèi)體系

　　依據上述標準，根據國有傳統制造業(yè)的行業(yè)特征，一般可將企業(yè)所有職位劃分為管理類(lèi)、市場(chǎng)類(lèi)、行政類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、生產(chǎn)類(lèi)等五個(gè)系列，并對每個(gè)職類(lèi)進(jìn)行明確的定義，如管理類(lèi)是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理系統的高效運行和各項經(jīng)營(yíng)管理決策的正確性承擔直接責任，而行政類(lèi)是為企業(yè)提供系統行政支持并對公司的行政管理中的問(wèn)題承擔責任;研發(fā)類(lèi)是對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性與安全性承擔直接責任。在完成了職類(lèi)的劃分后，再進(jìn)一步對職種進(jìn)行劃分如技術(shù)類(lèi)可以分為研發(fā)、質(zhì)檢、工藝等，以此類(lèi)推，這就構建起支持國有傳統制造業(yè)戰略目標實(shí)現所需的職類(lèi)體系。

　　實(shí)施崗位輪換應注意的問(wèn)題

　　有的企業(yè)可會(huì )認為企業(yè)的職類(lèi)體系建立起來(lái)之后就可以直接開(kāi)展崗位輪換工作了。這種想法是錯誤的。企業(yè)職類(lèi)體系是企業(yè)崗位輪換的框架，只是對企業(yè)各崗位可以輪換的崗位范圍進(jìn)行了界定，崗位輪換還需要有科學(xué)的輪換依據及崗位輪換后的保障措施，以確保崗位輪換的“成活率”，實(shí)現員工發(fā)展及企業(yè)整體績(jì)效的提升，而不能以想當然的態(tài)度憑企業(yè)對員工或崗位的感覺(jué)實(shí)施。因此，企業(yè)實(shí)施崗位輪換時(shí)還應注意抓住以下幾點(diǎn)：