留住人才十六招

　　第一招： 招人不如留人

　　中國有句古話(huà)叫做"外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)"。同樣是和尚，為什么外來(lái)的會(huì )念經(jīng)呢?這反映出許多管理者舍近求遠的思想：總覺(jué)得沒(méi)有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現在的許多網(wǎng)絡(luò )企業(yè)：企業(yè)前門(mén)大量招聘，后門(mén)人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢(xún)公司(Hanigan Consulting Group)的創(chuàng )始人莫里•哈尼根(Maury Hanigan)說(shuō)："公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點(diǎn)很可笑。這些公司不斷招聘人，其結果卻見(jiàn)不到比上一個(gè)季度有什么改善。"人力資源經(jīng)理們估計，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費用，還包括因為雇員離開(kāi)公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習階段的低效率，以及同事指導他們所花費的時(shí)間──替換雇員的成本可以高達辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時(shí)候，首先留住人才。

　　第二招： 招聘合適的員工

　　留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經(jīng)驗表明，你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著(zhù)重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個(gè)掌握公司所需技術(shù)的人來(lái)，而他六個(gè)月不到就離職了是不可取的。家庭存儲公司(Home Depot)的首席行政執行官米爾納(Milner)發(fā)現最好是花一些時(shí)間去確定一個(gè)應聘者是否可能留下來(lái)。"改變我們的招聘政策是關(guān)鍵。"當米爾納說(shuō)起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時(shí)說(shuō)，"從前，我們沒(méi)有做出好的雇傭決定。"過(guò)去，家庭存儲公司在雇傭人才的時(shí)候，并不強調他們要長(cháng)時(shí)間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應公司文化，結果導致團隊精神和團結的緊張�，F在家庭存儲公司做許多面試和測驗來(lái)甄選求職者。"我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才，"米爾納說(shuō)。

　　第一細胞公司(Cellular One)也十分看重仔細準備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應聘者的技術(shù)才能，還重視應聘者適應公司架構和同事合作的能力。公司有時(shí)候讓那些將來(lái)可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對該候選人進(jìn)行面試，以便決定候選人能否融入現有的公司員工組成的團隊。

　　第三招：讓每一個(gè)人都有事可干

　　在某種程度上，一個(gè)公司就象一支足球隊，員工就象足球隊員。高薪可以為球隊聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒(méi)有上過(guò)場(chǎng)，他肯定會(huì )離開(kāi)這支球隊。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無(wú)事可干。過(guò)不了多久，他們也都會(huì )走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個(gè)員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標細化，使每一個(gè)員工都有自己的明確的工作目標，并以此作為對員工進(jìn)行考核的標準。目標的制定要特別考慮兩點(diǎn)：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰性。只有每一個(gè)員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會(huì )感到自己在公司"是有用的人"，"是有奔頭的"，才愿意在公司長(cháng)期地干下去。

　　第四招： 讓員工做老板

　　同傳統企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò )企業(yè)的一個(gè)突出的特點(diǎn)是員工隊伍年輕，知識層次高。這決定了他們創(chuàng )造欲望高，喜歡挑戰權威和傳統，而且創(chuàng )造能力也強。因此，他們最崇拜的是"做自己的老板"，而這也正是很多員工辭職的原因。適應這一點(diǎn)，"給他們做自己老板的機會(huì )"就成為網(wǎng)絡(luò )企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實(shí)現這一點(diǎn)的有效方式是團隊工作。在團隊工作的方式下，七、八個(gè)人圍繞一個(gè)工作目標組成一個(gè)工作團隊(最大的工作團隊一般也不超過(guò)二、三十人)。這個(gè)團隊擁有廣泛的權力，他們可以計劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預算，自己購買(mǎi)原材料等。也正是因為他們有著(zhù)廣泛的自主權利，因而也就有著(zhù)更大的責任心，更大的成就感，更小的離職意愿。"公司原來(lái)更象是獨裁政體，"聯(lián)邦默高公司(Federal-Mogul)的首席行政執行官丹尼斯•考姆勒(Dennis Gormley)說(shuō)，"現在，領(lǐng)導人更象一臺發(fā)動(dòng)機。我們公司的權力層級結構要比原來(lái)簡(jiǎn)化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來(lái)的一個(gè)原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價(jià)值的一部分--事實(shí)也正是如此。"

　　第五招： 培養員工對業(yè)務(wù)的興趣

　　興趣是一個(gè)人努力工作的最持久、最強勁的動(dòng)力。當一個(gè)人對某項工作感興趣的時(shí)候，他即使不分晝夜地工作一個(gè)星期也并不覺(jué)得累;而當他對工作厭煩的時(shí)候，即使干一個(gè)小時(shí)，也覺(jué)得身心疲憊。而一個(gè)人是否對一項工作感興趣，很大程度上取決于他認為工作是否有意義。如果他認為一項工作是很有意義的，是"值得的"，他就會(huì )非常投入。比如，一個(gè)專(zhuān)門(mén)為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在這里工作的人就會(huì )覺(jué)得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個(gè)網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。因此，讓員工覺(jué)得自己的工作是有意義的，他們就會(huì )工作起來(lái)有興趣，就會(huì )感到愉快，就可以使員工長(cháng)期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門(mén)爭奪人才的時(shí)候，政府部門(mén)往往處于劣勢，因為他們不可能提供過(guò)高的工資。但是，在美國得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿放棄高薪來(lái)到政府部門(mén)工作。 "在這里工作的人們取得了成就，他們的工作對社會(huì )是有意義的。"得克薩斯州首席技術(shù)主管普西爾(Purcell)說(shuō)，"這里洋溢著(zhù)一種雇員滿(mǎn)足的氣氛"。

　　第六招： 培訓--最好的禮物

　　從1997年開(kāi)始，美國《財富》雜志每年都要確定美國本年度年最適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好，1999年度美國最適宜工作的100家企中，流動(dòng)率最低的僅有4%，軟件業(yè)平均為17%，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當中，幾乎每一家企業(yè)都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。這一百家公司當年平均為每一個(gè)員工提供了43小時(shí)的培訓--幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓項目。在愛(ài)德華•瓊斯(Edward Jones)公司，新的經(jīng)紀人都要參加一個(gè)人均花費5萬(wàn)至7萬(wàn)美元的為期17周的課程和討論。(費用完全由公司承擔)"我們認為培訓是非常值得的一種投資，"圣路易斯市分公司的負責人丹•惕姆(Dan Timm)說(shuō)。"如果我們沒(méi)有將員工裝備好，我們就沒(méi)有為公司服務(wù)好。"在許多公司，雇員都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為，他們知道教育和培訓是提升--無(wú)論是在本公司還是在其他公司--的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專(zhuān)門(mén)向政府雇員提供從Java語(yǔ)言到大型機技術(shù)培訓的機構。在一年的時(shí)間里，已經(jīng)有50個(gè)班、1800名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說(shuō)："培訓是高于金錢(qián)的留住員工的激勵措施。"