老員工，提起來(lái)就讓主管們心中如倒了五味瓶，個(gè)中滋味只有自己知道。在一個(gè)崗位上時(shí)間久了，無(wú)論是成文的還是不成文的規則，都是非常的熟悉。給他們布置任務(wù)，經(jīng)理們需要的話(huà)語(yǔ)少得多，能達到的質(zhì)量或者效率卻象用尺子量過(guò)一樣穩定。這就是老員工的好處，因此企業(yè)就省下了培訓新員工和團隊磨合需要的成本。不過(guò)這只是其一，不少老員工常常自稱(chēng)“老油條”，公司的規章制度，哪些是實(shí)打實(shí)要遵守的，哪些是墻上的畫(huà)，掛著(zhù)看的，也都清清楚楚。於是缺少進(jìn)取心，沒(méi)有冒險精神，甚至不把領(lǐng)導當回事，也是老員工容易犯的毛玻
如何與下屬中的老員工相處?回答這個(gè)問(wèn)題首先要清楚，我們?yōu)槭裁催@么重視企業(yè)中的老員工。
培養新員工是為了讓他們早日成長(cháng)，總有一天他們也會(huì )被稱(chēng)為“老員工”;放走離職員工也是無(wú)奈的選擇，謹慎地與技術(shù)專(zhuān)家相處，為的是什么?正如一次交流中王玉榮所言：“企業(yè)不需要很多優(yōu)秀員工，而是需要長(cháng)期穩定的優(yōu)秀員工。”因此，挖掘老員工的潛能，培養其才能，提高其忠誠度，使之成為企業(yè)的“長(cháng)期穩定的優(yōu)秀員工”，是擺在主管面前最重要的人員管理任務(wù)。
接下來(lái)，我們分析一下老員工們關(guān)心的是什么?
“你最希望從工作中得到什么?”對這個(gè)問(wèn)題的廣泛調查結果，并不象有些人想象的那樣，薪水列為第一位。“自我實(shí)現和被社會(huì )認可”，才是多數人的首眩除了這兩者，我們的工作必須有助於，而不是妨礙我們追求更高質(zhì)量的生活水平，因此環(huán)境的適宜程度也必須考慮。所以，我個(gè)人列為考察工作適用度的衡量標準依次為：
a自我發(fā)展和實(shí)現的機會(huì );
c工作環(huán)境的適宜程度;
按照這個(gè)標準，我們分析一下，為什么身處流動(dòng)率很高的IT行業(yè)，還是有很多老員工選擇留下?留下的當然是目前認為自己的機會(huì )和發(fā)展還過(guò)得去，而全新的環(huán)境如果機會(huì )也不確定，不如留下;而老員工的薪資水平相對穩定，比起新員工，由於對工作的熟悉，付出的辛苦勞動(dòng)也較少，所以其“性?xún)r(jià)比”也還可以接受;工作環(huán)境由於熟悉了周?chē)娜�、事、物，所以�?huì )比在陌生的環(huán)境輕松許多。
然而這些都是相對的，山外有山，是不是還有更好的機會(huì )?老員工也會(huì )不斷放眼四顧。如何留住這些老員工?企業(yè)必須在自身不斷發(fā)展的過(guò)程中，同時(shí)滿(mǎn)足員工的需求，兩者才能保持在奮斗目標上的一致性，才能談到行動(dòng)上的一致性。
隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，員工的薪水也需要水漲船高;而工作的環(huán)境，包括員工的福利也需要不斷改善。關(guān)於這兩個(gè)方面，員工的要求似乎是無(wú)極限的，而企業(yè)也有自己的規章制度和發(fā)展需要，最終的結果必然是雙方妥協(xié)的結果，在此不做贅述。
這我們著(zhù)重談一下，如何滿(mǎn)足員工自我發(fā)展和實(shí)現的需要。
不同的員工個(gè)性不同，對於自己的發(fā)展各有見(jiàn)解，主管要經(jīng)常而主動(dòng)的溝通，來(lái)了解自己的下屬。我記得聯(lián)想的原總裁柳傳志將員工分為三種類(lèi)型：
1能夠主動(dòng)在新領(lǐng)域開(kāi)拓，并且勇於實(shí)踐其理想的，是進(jìn)取心強烈的員工，適合獨立做事，事業(yè)心強烈，具備企業(yè)家的潛力;
──這類(lèi)似於企業(yè)中的跟隨型，是相當多的員工屬性。主管們需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的溝通後，主動(dòng)協(xié)助他們制定與組織一致的發(fā)展目標，并協(xié)助其走上正規。一般情況下，對於這種類(lèi)型的員工，制定階段性可達和可測量的目標，并且努力創(chuàng )造其成長(cháng)環(huán)境，是主管們需要做的最重要的事情。
3還有的員工，自己就定位是“打工的”，經(jīng)濟利益和個(gè)人發(fā)展是主要關(guān)心目標，如果企業(yè)能夠在一定范圍內與其目標一致，則工作的積極性和進(jìn)取心都是不足慮的，否則，要么對工作不積極，要么另?yè)袼麡I(yè)。
──這是忠誠度最低的員工，與主管的目標不一致，導致其分化幾率比較大。區分出這樣的員工，并不十分困難，但是與之溝通會(huì )比較困難。感覺(jué)象在打太極拳，不能深入討論問(wèn)題;或者對方乾脆先攤牌，就說(shuō)自己沒(méi)有什么遠大目標，就想掙點(diǎn)錢(qián)而已，一下子將主管拒之千里。我的建議是主管要平心靜氣，如果不愿意制定長(cháng)期個(gè)人發(fā)展目標，還有個(gè)底線(xiàn)，就是按照專(zhuān)案要求，完成專(zhuān)案工作，所以可以制定短期目標。如果專(zhuān)案和團隊的積極氛圍能夠形成凝聚力，能夠使其漸漸溶入這個(gè)團隊，是最好不過(guò)的;如果不能夠，也不必勉強，道不同不相與謀嘛。
一臺機器總是由不同部件組成，需要彼此配合才能生産出合格的産品。如果不停地更換新部件，機器總是處於磨合期，就不能達到最高的生産性能;如果不同部件的性能不同，工作效率不同，彼此的步伐無(wú)法協(xié)調一致，那么整臺機器的效率恐怕就等同於效率最低的部件。機器的良好構架、監控調整和定期保養，才能使各個(gè)部件保持高性能的穩定工作。
員工與主管只是工作分工不同而已，員工就是機器上的各個(gè)部件;而為企業(yè)培養長(cháng)期穩定的優(yōu)秀員工，從而更好地創(chuàng )造效益，就是主管的主要任務(wù)。