培養人才可沿自主培養和定向培養兩大途徑進(jìn)行。自主培養是企業(yè)根據發(fā)展規劃對各方面人才的需要，有針對性地采用多種形式培養人才。如RIPED擁有自己的培訓中心，并設有博士后流動(dòng)站， 24年來(lái)，已為油田培訓技術(shù)干部22600多人次，培養各類(lèi)研究生近800人。RIPED鼓勵各個(gè)專(zhuān)業(yè)處所的技術(shù)人員在職讀碩士、博士。定向培養是企業(yè)沒(méi)有培養所需人才的條件，與有關(guān)院校(國內、外)或公司簽訂定向培養合同，委托他們代培。RIPED的高層領(lǐng)導或去國外學(xué)習先進(jìn)的管理經(jīng)驗，或進(jìn)清華大學(xué)攻讀MBA。

　　3、發(fā)揮人才余熱戰略

　　我國是世界上老年人口最多的國家，到2000年，人口結構將進(jìn)入老年型。有不少因年齡關(guān)系而不得不退居二線(xiàn)的老年人身懷“絕技”，只苦于無(wú)用武之地。在我國老年人口中有大量的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，這個(gè)龐大的老年群體擁有豐富的知識技能和經(jīng)驗，而且敬業(yè)、奉獻精神特別強。僅江蘇全省具有中高級職稱(chēng)的離退休科技工作者就有29.64萬(wàn)人，占全省在職科技人員的13.4%，他們當中包括中國科學(xué)院、中國工程院院士69人，享受政府特殊津貼的2700多人，他們都是各個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的有突出貢獻的業(yè)務(wù)骨干和學(xué)科帶頭人。應該聘請這些有經(jīng)驗、身體健康、精力充沛的老專(zhuān)家承擔決策咨詢(xún)、區域經(jīng)濟規劃、重大工程論證、科技難題攻關(guān)等工作，發(fā)揮他們的余熱。RIPED的專(zhuān)業(yè)處所由于承擔國內、國外的課題較多，在職人員任務(wù)繁重，他們回聘了剛離職的、身體健康的專(zhuān)家。老專(zhuān)家的敬業(yè)精神感動(dòng)了年輕人，同時(shí)也帶出了一批年輕的人才。

　　(二)人才結構優(yōu)化戰略

　　企業(yè)是人才結合的有機整體。在任何一個(gè)企業(yè)內部，為使企業(yè)正常運轉，實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，必須根據社會(huì )需求、企業(yè)的定位和發(fā)展方向不斷充實(shí)人才，不斷進(jìn)行人才結構的調整;使企業(yè)能夠將所需的各種人才，按照企業(yè)運營(yíng)和發(fā)展的要求有機地聯(lián)合成一個(gè)整體，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。

　　企業(yè)是將其有型產(chǎn)品或無(wú)型產(chǎn)品，在生產(chǎn)和服務(wù)的過(guò)程中創(chuàng )造企業(yè)效益的，在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)需要不同專(zhuān)業(yè)職能、不同年齡、不同才能的人才;在管理、科研、生產(chǎn)和市場(chǎng)開(kāi)拓銷(xiāo)售等個(gè)方面均需要一定數量的人才。這種人才不同的組合在企業(yè)不同的發(fā)展階段和時(shí)期均有不同的實(shí)際要求，需要在發(fā)展中不斷調整和優(yōu)化。

　　人才結構調整和優(yōu)化是非常系統、具體、細致的工作。人才的總量與分量、存量與增量，人才的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、地域結構，人才的專(zhuān)業(yè)、能級、知識結構等，無(wú)一不在調整和動(dòng)態(tài)優(yōu)化之列。每個(gè)單位或組織內部，都有人才結構的調整和動(dòng)態(tài)優(yōu)化問(wèn)題。

　　1、企業(yè)人才層次、職能結構優(yōu)化戰略(管理層次)

　　管理團隊是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。一般企業(yè)的管理團隊是呈金字塔形狀的，越高級的專(zhuān)業(yè)管理人員越少，這樣自然要求企業(yè)的高、中、初級人才需要有合理的比例。越向上越要求人才具有準確的決策能力，越需要明確統一的指導思想，不能在企業(yè)的高層出現決策性分歧，使企業(yè)的發(fā)展出現方向性問(wèn)題;中層專(zhuān)業(yè)人才是企業(yè)的脊梁，相當于大海中萬(wàn)噸巨輪的鋼鐵骨架，需要有相對多的中層專(zhuān)業(yè)人才支撐起了企業(yè);初級專(zhuān)業(yè)管理人員時(shí)刻站在市場(chǎng)的最前端，與企業(yè)其它人才構成了企業(yè)的發(fā)展基礎，因為這些人才將完整覆蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的方方面面，所需求的數量將更多。這構成了企業(yè)人才職能結構的基本比例。具體到一個(gè)企業(yè)，其人才的職能將依企業(yè)所在行業(yè)和企業(yè)發(fā)展階段不同而不同。

　　2、企業(yè)人才學(xué)科、智能結構優(yōu)化戰略

　　從管理到科研，從生產(chǎn)到銷(xiāo)售，企業(yè)需要各種專(zhuān)業(yè)特長(cháng)的人才，這種不同學(xué)科、不同知識背景的人才構成了企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，這種需求是持續且長(cháng)遠的，所以，企業(yè)必須依其行業(yè)特征，合理安排管理、科研、生產(chǎn)和銷(xiāo)售人員的比例。根據市場(chǎng)需求合理調整人才專(zhuān)業(yè)結構，適應企業(yè)健康穩定發(fā)展的需要。這種人才的學(xué)科結構比例決不是一成不變的，同樣受社會(huì )經(jīng)濟、市場(chǎng)狀況和企業(yè)發(fā)展水平的極大影響。從發(fā)展的角度來(lái)看，服務(wù)將是永恒的主題，所以隨著(zhù)服務(wù)意識的不斷增強，企業(yè)對客戶(hù)服務(wù)人才的需求和其比例都將會(huì )受到重視。按照北京重點(diǎn)發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)的戰略設想，北京人才資源“九五”期間第一、二、三產(chǎn)業(yè)的比例從1∶10.8∶24轉變到了1∶12∶41.4。非公有制經(jīng)濟的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員由6.69萬(wàn)人發(fā)展到了24.71萬(wàn)人，增長(cháng)約2.7萬(wàn)倍。在一個(gè)企業(yè)中，并不要求領(lǐng)導班子的每個(gè)成員都是高智能的，每個(gè)成員都發(fā)揮各自的強項，使整個(gè)領(lǐng)導班子的優(yōu)勢能夠互補，而且管理團隊穩定，才能帶領(lǐng)企業(yè)在競爭中贏(yíng)得發(fā)展。

　　3、企業(yè)人才年齡結構優(yōu)化戰略

　　對于企業(yè)而言，無(wú)疑身體強壯而且工作經(jīng)驗豐富，具有卓越的研究和開(kāi)發(fā)能力和管理才能是企業(yè)最需要的人才。而現實(shí)是，單純從人的生理技能來(lái)看二、三十歲是身體技能最強壯的時(shí)期，單純從經(jīng)驗來(lái)看歲數越大經(jīng)驗越豐富�？陀^(guān)上需要企業(yè)合理搭配人才的年齡結構。再從發(fā)展來(lái)看，企業(yè)需要持續不斷的創(chuàng )新，而隨著(zhù)人年齡的增長(cháng)，創(chuàng )新力度自然減弱，隨著(zhù)歲數的增長(cháng)所能承擔的工作強度也隨之減弱，這也需要企業(yè)不斷有新生力量的補充�？梢�(jiàn)，企業(yè)在發(fā)展中應合理形成不同年齡人才的梯隊結構。

　　(三)人才使用戰略

　　發(fā)現人才，還要正確使用人才。中國石油建立了新的任用機制：實(shí)行差額競聘，促使優(yōu)秀人才脫穎而出;實(shí)行定標擇聘，確保股份公司經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現;實(shí)行公開(kāi)招聘，通過(guò)市場(chǎng)解決企業(yè)緊缺人才;實(shí)行公開(kāi)招聘，通過(guò)市場(chǎng)解決企業(yè)緊缺人才;對于急缺的經(jīng)營(yíng)管理者，打破單位和地域等界限，面向國內、國際兩個(gè)人才市場(chǎng)進(jìn)行公開(kāi)招聘。實(shí)行硬性淘汰，切實(shí)解決"能上能下"的問(wèn)題;實(shí)行任前公示制度，增強任用工作的透明度。

　　1、任人唯賢戰略

　　“德才兼備”的用人標準是任人唯賢的具體體現，絕不能任人唯親或者只用比自己能力低的人。大膽使用人才還必須強化大局觀(guān)念，強化以國家、集體、單位事業(yè)發(fā)展為生命的觀(guān)念，使所用之人是堅持改革開(kāi)放和堅持社會(huì )主義的有用人才。

　　2、崗位輪換戰略

　　崗位輪換的作用：一是消除誤解，增進(jìn)理解。崗位輪換有助于打破部門(mén)橫向間的隔閡和界限，給協(xié)作配合打好基礎。輪換也有助于職工認識本職工作與其它部門(mén)工作的關(guān)聯(lián)，從而理解本職工作的意義。另外，對管理干部來(lái)說(shuō)，在基層崗位進(jìn)行輪換的經(jīng)歷，有助于使他們保持體察下情的謙虛態(tài)度，從而減少了造成上下級之間離心離德的可能性。二是多崗鍛煉，培養人才。企業(yè)要培養出能夠獨擋一面的復合型人才，內部的崗位輪換可以說(shuō)是一種既經(jīng)濟又有效的方法。三是消除不滿(mǎn)，激勵員工。適當的輪換崗位會(huì )使人有一種新鮮感，而且也會(huì )讓人感到領(lǐng)導對自己的重視，感受到領(lǐng)導是在有意識地全面培訓自己，因此會(huì )在新的崗位上施展自己更大的才能。這種方法既能調動(dòng)人才的積極性，又能發(fā)現有發(fā)展潛力的人才。四是避免僵化，利于創(chuàng )新。長(cháng)期從事于某一項工作的人，不論原來(lái)多么富有創(chuàng )造性，但是在經(jīng)過(guò)時(shí)間的消磨后，都將會(huì )逐漸喪失對工作內容的敏感而流于照章辦事，有時(shí)甚至還會(huì )出現推諉扯皮的現象。企業(yè)通過(guò)定期進(jìn)行崗位輪換，能促使職工保持對工作的熱忱和發(fā)揮出創(chuàng )造性。五是適時(shí)輪崗，防止腐敗。崗位輪換還有一個(gè)十分重要的作用，就是能消除小團體、避免一些要害部門(mén)的人員因長(cháng)期在一個(gè)部門(mén)而滋生腐敗。