“花開(kāi)的時(shí)候，你卻離開(kāi)我，離開(kāi)我……”齊秦憂(yōu)郁的歌聲似乎成為了某些企業(yè)的“咒語(yǔ)”：每年春節之后三四月份，一些企業(yè)將可能遭遇一場(chǎng)人員離職的高峰——年終績(jì)效考核已經(jīng)完成，該獎的該罰的“胡蘿卜”與“大棒”各歸其主。當企業(yè)對員工不滿(mǎn)意時(shí)，可能采取末位淘汰“吐故納新”，而當員工對企業(yè)失望時(shí)，也會(huì )主動(dòng)選擇離去。

　　一位做HR的朋友曾對我說(shuō)：“做人力資源部經(jīng)理以來(lái)，干得最多的活是招人，最怕的是出其不意接到員工的辭職信。”人員的非正常離職，尤其是核心骨干員工的離職，往往讓管理者倍感被動(dòng)。“就像復印機用光了紙，就像訂書(shū)機沒(méi)有了訂書(shū)釘，他們總是揀最不合適的時(shí)候離開(kāi)。這種現實(shí)會(huì )刺痛你，當優(yōu)秀的人才——尤其是那些你特別想挽留的人決定離開(kāi)時(shí)。”

　　為什么有些人加入公司時(shí)“高高興興上班來(lái)”，最后卻“陸陸續續離職去”?當企業(yè)的非正常離職從“個(gè)體行為”發(fā)展為“一種現象”、“一股潮流”時(shí)，管理者應該反�。菏枪椭鞑蝗蔬�是雇員不義?是招人策略有問(wèn)題還是用人機制出了毛病?是經(jīng)營(yíng)思路產(chǎn)生偏差還是企業(yè)文化變了味?——所以，離職管理決不是一個(gè)簡(jiǎn)單或輕松的話(huà)題。

　　危險的“三中”與“三期”人群

　　員工非正常離職的成本到底有多大?美國《財富》雜志曾研究發(fā)現：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開(kāi)的是管理人員則代價(jià)更高。員工欲離職前一段時(shí)期士氣低落績(jì)效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練上手需要成本。萬(wàn)一員工帶走技術(shù)與客戶(hù)，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。

　　誰(shuí)要離開(kāi)?為什么要離開(kāi)?他們要去哪里?如何能讓他們不離開(kāi)?這是企業(yè)在進(jìn)行“離職管理”時(shí)最想知道的。調查顯示，有三類(lèi)人、三個(gè)時(shí)期的員工他們是比較“危險”的。三類(lèi)人指：人到中年、中等收入、中層干部;三個(gè)時(shí)期指：試用期間的新人危機、工作二年后的升遷危機、在職5年后的工作厭倦危機。

　　留人第一步：招正確的人

　　無(wú)論是“三中”還是“三期”，甚至非“三中”、“三期”員工也會(huì )產(chǎn)生離職，員工離職大體原因無(wú)外乎內因、外因兩方面：外面有更好的機會(huì )，有更多的誘惑等待。外因只是促進(jìn)因素，內因才是根本的決定因素。內因可以從以下八個(gè)方面來(lái)考察：希望改善薪資福利、看不到發(fā)展前景、厭倦了所從事的行業(yè)、受人際關(guān)系影響、對工作環(huán)境不滿(mǎn)意、缺少學(xué)習機會(huì )、追求職位升遷、個(gè)人原因等。

　　員工決定離開(kāi)或留下，通常不是單一的原因，而是綜合因素在起作用，而且不同人、不同職位、不同年齡、不同性別、不同教育背景，他們的離職原因各不相同。紛繁復雜的原因，變化莫測的心態(tài)，企業(yè)管理者該如何從根本上來(lái)把握、構筑企業(yè)的人才管理工程?千頭萬(wàn)緒，從頭抓起!因此，留人第一步是：招用合適的人。

　　除了價(jià)值觀(guān)的沖突，人還有個(gè)性、行為風(fēng)格、職業(yè)興趣等方面的差異。不同的人職業(yè)興趣取向不同：有的人是社交型，喜歡和人打交道;有的人是研究型，對有深度、難度的事情有好奇;有的人是藝術(shù)型，對美的事物很敏感;有的人是經(jīng)營(yíng)型，對數字、對結果很敏感。不同的興趣取向對職業(yè)的期望不同，適合從事的工作不同。

　　事業(yè)留人：讓想做事的人有事可做

　　事業(yè)的機會(huì )與發(fā)展的空間，這是很多企業(yè)在吸引人才、保留人才方面“低成本”卻屢試不爽的經(jīng)驗。

　　一個(gè)追求上進(jìn)的員工，總希望能積累更多的經(jīng)驗，擔當更重要的責任。我愛(ài)我家房地產(chǎn)置介公司人力資源總監陳海瑛在人才管理上有一個(gè)絕招，那就是“讓他們忙起來(lái)”。“當他們處于一種忙碌狀態(tài)時(shí)，他們在這種忙碌中會(huì )得到很多做事的經(jīng)驗，會(huì )感到很充實(shí)，有收獲，能力也被認可和提升。”

　　不是每個(gè)企業(yè)都有著(zhù)大量職位空缺，只等人才成長(cháng)起來(lái)。首信集團副總裁李溶說(shuō)：“首信股份員工平均年齡是30.5歲，包括總經(jīng)理在內，人員結構比較年輕。如果老板32歲，你已經(jīng)28歲了，你看不到有升遷的機會(huì )，就會(huì )轉身離開(kāi)。首信設計了一套自己的職位序列，設計出員工職業(yè)發(fā)展的三個(gè)方向：管理上、業(yè)務(wù)上、技術(shù)上，這三方面如果要發(fā)展，應該怎么去努力，怎樣一步步前進(jìn)。”多方向發(fā)展計劃就是為了滿(mǎn)足不同崗位員工的成就動(dòng)機，讓他們獲得來(lái)自職業(yè)的滿(mǎn)足。

　　待遇留人：最實(shí)在的留人招式

　　“錢(qián)不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的。”用這句俗語(yǔ)來(lái)形容薪資福利等金錢(qián)因素對留住員工方面的作用也許比較恰當。

　　薪金對人才的吸引力有多大?HR們是最有發(fā)言權的。一份調查顯示：看慣了“人來(lái)人往”的HR們，對“高薪吸引人才、低薪影響熱情”這樣的論斷表示了理解，超過(guò)80%的被調查者認為，高薪對于人才的吸引無(wú)疑是第一位的，“因為對于大多數人來(lái)說(shuō)，首先需要相對富足的收入來(lái)解決生活之需，然后才能靜下心來(lái)做自己的專(zhuān)業(yè)工作。”有超過(guò)60%的被訪(fǎng)者認為“高薪能挖到人才”。

　　運用薪酬手段來(lái)吸引人才，已經(jīng)在企業(yè)界得到廣泛認可與應用。

　　感情留人：四兩撥千斤

　　無(wú)論是提供職位還是提高薪水，組織的資源總是有限的，而“欲壑”總是難填。所以HR們認識到，留人“上上策”是“感情留人，從心做起”。和企業(yè)有過(guò)同甘共苦經(jīng)歷、對企業(yè)產(chǎn)生了感情的員工一般不輕易離職。“一個(gè)人有可能因為外面的高薪挖角而動(dòng)心，但最后他決定留下，不是我們提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。”一位人事經(jīng)理說(shuō)。

　　現代企業(yè)雇傭關(guān)系，不僅僅表現在企業(yè)能夠對員工提供直接或間接的貨幣報酬，還需要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、因企業(yè)對個(gè)人業(yè)績(jì)和能力的認可而產(chǎn)生的自豪感、受尊重感，以及由于個(gè)人能力的發(fā)揮而帶來(lái)的成就感和自我實(shí)現感等等。當員工從組織中獲得的這些感情越強烈，員工對組織的歸屬感越強，跳槽動(dòng)機越弱。

　　而那些獲得“最佳雇主”的企業(yè)往往會(huì )注重對人才的感情投資，往往不吝其資、不吝其力：人性化的辦公環(huán)境，彈性的工作時(shí)間，為媽媽們建立托兒所，提供好的福利等。而像寶潔、德勤等公司，攻心戰在大學(xué)階段就開(kāi)始了，建立企業(yè)獎學(xué)金，為大學(xué)生提供實(shí)習項目等。

　　此外，總經(jīng)理對于他身邊的高管們都十分信任與重視，形成了一個(gè)穩定的核心領(lǐng)導層，再以這幫人為核心形成一個(gè)穩定的人才圈，上級帶下級，一級級傳遞，形成了一條以信任和尊重為紐帶的留人感情線(xiàn)，這對保留人才是有幫助的。

　　歡迎吃“回頭草”的好馬