桑比恩公司商業(yè)設計副總監湯姆遞交了辭呈，人力資源總監瑪麗希望與他做一次離職面談，了解他離開(kāi)公司的真實(shí)原因，以防更多人才流失。但湯姆除了聲稱(chēng)自己抵抗不住J&N公司開(kāi)出的優(yōu)厚條件外，對于公司內部到底出現了什么情況只字不提�，旣愔罍肥窃诜笱芩�，感到萬(wàn)分沮喪。更讓她氣惱的是，挖走湯姆的J&N是桑比恩公司的競爭對手。過(guò)去一年里，這家公司頻頻出手，把桑比恩不少才華橫溢的員工都挖走了。
第二天，瑪麗向公司CEO海倫匯報與湯姆的離職面談。當瑪麗說(shuō)湯姆沒(méi)有曝多少“料”時(shí)，海倫有些不解，她自認為公司對員工并不差，為何他們還會(huì )棄公司而去呢?瑪麗安慰海倫說(shuō)，說(shuō)不定員工紛紛跳槽只是巧合，并不說(shuō)明任何問(wèn)題，可海倫依然憂(yōu)心忡忡。最后，瑪麗建議將今年的員工調查提前。
就在瑪麗和海倫在辦公室一籌莫展的時(shí)候，樓下的公司餐廳，三位員工正在就湯姆離職一事竊竊私語(yǔ)。薩文娜說(shuō)自從上次公司競標失敗，湯姆的心就已經(jīng)不在這里了，因為他傾注心血的設計如今付之東流。哈爾也替湯姆抱不平，抱怨公司建筑銷(xiāo)售總監鮑爾在投標發(fā)言時(shí)，沒(méi)有充分展示湯姆充滿(mǎn)創(chuàng )意的設計。工程部另一位同事阿德里娜也這么認為，她說(shuō)正是由于銷(xiāo)售等部門(mén)的支持不力，才埋沒(méi)了設計人員的創(chuàng )意，導致他們紛紛離開(kāi)。哈爾又補充說(shuō)，對湯姆來(lái)說(shuō)，一時(shí)半會(huì )兒根本沒(méi)有晉升的機會(huì )，那些主管們離退休還早著(zhù)呢，加上公司的組織結構本來(lái)就夠頭重腳輕了，他在這兒還怎么發(fā)展呢?
一個(gè)月后，工程副總裁鮑勃驚惶失措地向海倫匯報了有關(guān)阿德里娜的謠言，說(shuō)她可能步湯姆的后塵，跳槽去J&N.阿德里娜和湯姆本來(lái)就很投脾氣，湯姆如果在J&N給阿德里娜謀個(gè)職位也不是件奇怪的事。鮑勃告訴海倫說(shuō)，他不能損失這名干將，因為她現在是一個(gè)大項目的頂梁柱。海倫對鮑勃和瑪麗兩人都很氣惱，認為他們沒(méi)有及早洞察員工流失的原因，也沒(méi)有及時(shí)采取行動(dòng)避免嚴重后果。最后，海倫決定親自找阿德里娜談話(huà)。
海倫與阿德里娜的談話(huà)并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的突破。阿德里娜否認了傳言，但她承認湯姆的離開(kāi)令她很失落，因為這些年來(lái)湯姆在工作中一直扮演著(zhù)她導師的角色。很顯然，阿德里娜并沒(méi)有完全開(kāi)誠布公，但她到底隱瞞了多少，海倫也沒(méi)法兒得知。最后海倫做了一個(gè)突然決定：給阿德里娜升職。
海倫早就料到自己的這個(gè)決定會(huì )讓瑪麗感到不爽，但她沒(méi)想到瑪麗的反應會(huì )那么激烈�，旣愓J為海倫破格提拔阿德里娜是不公平的，因為即使有空缺，也應該給大家公平競爭的機會(huì )，不能讓那些對公司忠心耿耿的人失去晉升的資格。然而，海倫卻認為這是她在非常時(shí)期采取的非常策略，同時(shí)也讓大家知道，公司會(huì )不拘一格提拔人才。
阿德里娜風(fēng)波后幾個(gè)星期，瑪麗再次叩響了海倫辦公室的門(mén)。她是來(lái)向海倫匯報員工滿(mǎn)意度調查結果的�，旣惏涯欠菝苊苈槁槔L滿(mǎn)圖表的報告遞給海倫，說(shuō)員工對在桑比恩的工作總體還是相當滿(mǎn)意的。不過(guò)，她也指出，深入研究下去，有些地方也需特別關(guān)注。有幾位員工匿名反映項目經(jīng)理這一級有太多冗員;還有一位員工提到“有些頭頭”一門(mén)心思拿大獎，根本不把預算當回事。有人覺(jué)得獎金不錯。有人覺(jué)得獎金太少。有人抱怨獎金制度向年輕員工傾斜，而年輕員工卻抱怨沒(méi)有受到足夠的重視。
海倫匯報完畢，認為接下來(lái)應該開(kāi)始與員工一對一談話(huà)，但是，海倫似乎對員工正面回答問(wèn)題并不抱很大希望。
桑比恩公司如何才能知道員工到底為何跳槽?
王埏
“促進(jìn)企業(yè)的員工溝通，及時(shí)了解員工思想動(dòng)態(tài)，既是一個(gè)技術(shù)性問(wèn)題，也是一個(gè)戰略性問(wèn)題。”
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)中出現員工跳槽的現象是很正常的。一方面，如果企業(yè)的發(fā)展速度無(wú)法跟上優(yōu)秀員工的成長(cháng)要求，或者這些優(yōu)秀員工在企業(yè)內謀求升遷卻又遭遇“天花板”時(shí)，他們跳槽就在所難免;另一方面，員工們的性格和需求不同，企業(yè)無(wú)法一一兼顧，這勢必導致員工在找到更適合的企業(yè)和職位后，跳槽走人。比如案例中的商業(yè)設計副總監湯姆，他在桑比恩公司工作了近8年，已成長(cháng)為一名十分優(yōu)秀的中層管理者，但是，“一時(shí)半會(huì )兒根本沒(méi)有晉升的機會(huì )”，而另一家公司直接就讓他做合伙人，滿(mǎn)足了他更大的發(fā)展要求。因此從這個(gè)角度來(lái)看，他的跳槽是很正常的�？偠灾�，對于一家企業(yè)而言，個(gè)別員工跳槽是正�，F象，但如果短時(shí)間內有人接二連三地跳槽，則可能是企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現重大問(wèn)題的信號，那就另當別論了。
關(guān)于桑比恩公司如何才能洞察員工跳槽的原因，我建議采取以下三項措施：
第一，短期內最快捷的措施是引入獨立第三方，即人力資源咨詢(xún)公司，來(lái)進(jìn)行更為專(zhuān)業(yè)、深入和客觀(guān)的調查研究。從案例中可以看出CEO海倫和人力資源總監瑪麗已經(jīng)黔驢技窮。盡管她們開(kāi)展了員工滿(mǎn)意度調查，也與離職員工進(jìn)行了訪(fǎng)談，卻仍無(wú)法了解員工跳槽的深層原因。鑒于她們很難在短期內有重大突破，只能借助外部專(zhuān)業(yè)機構來(lái)獲取信息。
第二，就中期而言，桑比恩公司可以通過(guò)改變溝通方式、提高溝通頻率來(lái)掌握員工內心的真實(shí)想法。案例中，海倫和瑪麗對員工主要采取了正式的溝通方式，包括辦公室談話(huà)和員工滿(mǎn)意度調查兩種;另一方面，她們對員工的了解也顯得被動(dòng)而滯后，總是等到員工辭職時(shí)才試圖進(jìn)行深入的溝通。正式溝通的最大缺陷是溝通的質(zhì)量不高，獲取的信息流于表面，因為員工在正式溝通中往往抱有防御心態(tài)，因此回避了內心深處的真實(shí)想法;同時(shí)，較低的溝通頻率又使得公司難以在短期內贏(yíng)得員工的信任，當然也就無(wú)法獲取敏感而重要的信息。
事實(shí)上，在案例中，幾名員工在公司餐廳的閑談中倒是透露了湯姆跳槽的許多重要線(xiàn)索。桑比恩公司領(lǐng)導層如果希望了解員工的真實(shí)想法，就必須花費精力和時(shí)間創(chuàng )造非正式的交流機會(huì )，并與員工進(jìn)行包括情感在內的多方面溝通，以便逐漸獲取員工的信任。這種非正式、重情感、高頻率的溝通方式將占用高管層大量時(shí)間，成本很高，顯然不可能適用于所有員工。但是，對于某些重要員工，這種溝通方式還是必要的。而對于普通員工，桑比恩公司可以將溝通的任務(wù)交給中層管理者，從而全面把握公司內部所有人的思想動(dòng)態(tài)。
第三，長(cháng)期而言，桑比恩公司應當創(chuàng )建一種具有更強凝聚力和多元契約紐帶的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化不僅能為員工構建事業(yè)發(fā)展的平臺，而且能提供和諧溫情的情感支持，從而滿(mǎn)足員工的多元需求。
桑比恩公司創(chuàng )始人皮特創(chuàng )建公司的初衷是“讓年輕人們一進(jìn)公司就可以根據自己的興趣選擇項目，展示鋒芒，張揚個(gè)性，而不用像在大公司里那樣，為腰纏萬(wàn)貫的合伙人做默默無(wú)聞的鋪路石，數年沒(méi)有出頭之日”。
這種企業(yè)文化強調的是，通過(guò)幫助年輕人獲得事業(yè)上的成就感來(lái)實(shí)現公司和員工的共贏(yíng)。但是，根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求由低到高分為好幾個(gè)層次。事業(yè)成就感滿(mǎn)足的是人自我實(shí)現的需要，是最高層次的需求。一般來(lái)說(shuō)，只有在較低層次的需求得到滿(mǎn)足之后，較高層次的需求才會(huì )產(chǎn)生足夠的激勵作用。況且，任何一種需要并不因為高一層次需要的滿(mǎn)足而消失，各層次的需要會(huì )相互依賴(lài)與重疊，而高層次的需要滿(mǎn)足后，低層次的需要仍然存在。簡(jiǎn)單地說(shuō)，僅強調事業(yè)成就的企業(yè)文化對于員工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。
為了增強桑比恩公司對員工的吸引力、提高員工忠誠度，就必須豐富原有的企業(yè)文化。比如，將員工的社會(huì )生活嵌入公司活動(dòng)之中，為員工之間(尤其是上下級之間)的非正式溝通和情感交流創(chuàng )造機會(huì )，并提供人員、時(shí)間和財務(wù)上的支持，從而滿(mǎn)足員工的社交需要、被尊重的需要等等。這樣有助于企業(yè)文化中員工與公司的契約紐帶從一元增至多元，同時(shí)，公司獲取員工信息的渠道也就不再單一了。在掌握了員工多方面信息和多元需求的基礎上，桑比恩公司就可以根據員工的實(shí)際情況，因人制宜地提供幫助。例如，對于像湯姆這樣已經(jīng)成長(cháng)起來(lái)的優(yōu)秀管理人員，公司雖然短時(shí)間內不能提供職位的升遷，但是可以通過(guò)諸如股權獎勵等方式來(lái)提升其在公司的地位;而對于阿德里娜這樣渴望快速成長(cháng)和事業(yè)指導的員工，則可通過(guò)安排導師和提供培訓機會(huì )，來(lái)幫助其個(gè)人成長(cháng)。
總之，促進(jìn)企業(yè)的員工溝通，及時(shí)了解員工的思想動(dòng)態(tài)，既是一個(gè)技術(shù)性問(wèn)題，也是一個(gè)戰略性問(wèn)題。企業(yè)只有在戰略、策略和技術(shù)的各個(gè)層面采取適宜的措施，才能實(shí)現企業(yè)內部信息的無(wú)障礙傳遞。孫子曰：“知己知彼，百戰不殆!”哪個(gè)企業(yè)能對員工多一分了解，哪個(gè)企業(yè)就多一分制勝的把握。
安娜-普林格爾
“瑪麗最重要的任務(wù)是守護好桑比恩的人才，但她做得不夠好。”