沒(méi)有什么比恐懼更能阻礙成就成功領(lǐng)導力所需要的思想和行動(dòng)了。任何領(lǐng)導力培訓在沒(méi)有幫助受訓人徹底征服恐懼之前，都無(wú)法培養出真正高效的領(lǐng)導者。通過(guò)采取七大措施，企業(yè)當前的管理者可以徹底消除員工的恐懼，挖掘他們的最大潛能，增強他們的學(xué)習能力，幫助他們成長(cháng)為企業(yè)未來(lái)的管理者。當你探究造成員工實(shí)際績(jì)效與企業(yè)期望之間的差距時(shí)，往往對誰(shuí)應該承擔責任不會(huì )有異議。既然很容易發(fā)現應當承擔責任的一方，那么導致這種差距的原因到底何在?
實(shí)際上，導致這種差距的根源在于員工的恐懼心理�？謶质鞘菇M織成員做出愚蠢行為的頭號原因。很多時(shí)候，為了掩飾自己的恐懼、對自我能力的懷疑，或焦慮，人們往往會(huì )做出一些魯莽的、于事無(wú)益的行為。
恐懼是造成企業(yè)中不負責任的行為的主要原因。
沒(méi)有什么比恐懼更能阻礙成就成功領(lǐng)導力所需要的思想和行動(dòng)了。任何領(lǐng)導力培訓在沒(méi)有幫助受訓人徹底征服恐懼之前，都無(wú)法培養出真正高效的領(lǐng)導者�？謶謶撌悄阕畈辉敢忸I(lǐng)導團隊有的一種情緒。這種情緒具有傳染性。
恐懼會(huì )破壞企業(yè)在設計、開(kāi)發(fā)、培訓和激勵方面所做出的所有努力，了解恐懼所具有的這種破壞力至關(guān)重要。因此，企業(yè)管理者應勇于懲治恐懼，你可以采用以下七種方法來(lái)實(shí)現這個(gè)目標。
評估員工的天性
大多數人都樂(lè )于從事符合他們天性的事情。當你對自己正在做的事情充滿(mǎn)自信時(shí)，就更容易放開(kāi)膽子來(lái)，且勇于冒險。
一個(gè)人的能力是長(cháng)期培養起來(lái)的、歷經(jīng)時(shí)間考驗的產(chǎn)物。在你花時(shí)間去確認每個(gè)員工的才干和技能時(shí)，在你集中精力培養他們時(shí)，你也是在最大程度地提高他們的能力。
首先，你要確認員工的本質(zhì)，然后據此為之分派他們可以接受的任務(wù)和職責。不論員工具備的能力有多廣泛，他們往往在符合其天性的事物上具有最佳表現。這種一致性有助于他們充分釋放內心深處的冒險精神和創(chuàng )造能力。
當然，這并不意味著(zhù)企業(yè)的使命需要屈從于員工的固有本質(zhì)(也就是他天生擅長(cháng)什么，不擅長(cháng)什么)。企業(yè)的使命是第一位的。為了最出色地完成這一使命，企業(yè)必須實(shí)現人力資源與組織機會(huì )的完美結合。
鼓勵員工戰勝回避行為
恐懼與被吸引是相對的，盡管它們往往在不經(jīng)意間又糾纏在一起。我們的行動(dòng)目標只有兩個(gè)：防止糟糕的事情發(fā)生，并促使積極的事情發(fā)生。一個(gè)是我們要避免的，一個(gè)是我們有意促成的。
恐懼是導致回避行為的主要原因�；乇苄袨榭梢允蔷脑O計的一種策略，也可以是純粹出于生存的需要。強迫行為中往往包含有回避的成份。有些人往往會(huì )出于恐懼而表現出某種極端的行為，例如，過(guò)度洗手以消除細菌，因為細菌的負面影響已在其頭腦中被無(wú)限放大。對企業(yè)而言，導致對數字、預測和報告的過(guò)度關(guān)注的原因與導致洗手強迫癥的原因非常相似。
那些身邊缺乏具有主見(jiàn)的下屬的企業(yè)高管，往往會(huì )盡力避免直面那些可能陷自己于尷尬之中的主意。極端情況下，那些主意可能真的會(huì )陷他們于尷尬之中。但更為極端的是，他們可能會(huì )做出不道德或非法的行為，并在必要時(shí)讓其忠實(shí)幫手承擔責任。無(wú)論極端與否，回避行為意味著(zhù)通過(guò)消耗一些精力和資源，來(lái)避免某種負面結果的發(fā)生，而不是將其用于達成某種正面結果。
盡管預防負面結果的出現或對破壞性的事件進(jìn)行控制，也可以看作是一種積極的行動(dòng)，但積極的行為應該是深思熟慮后并對各種可能出現的結果進(jìn)行評估的產(chǎn)物。換言之，它的目的性是很強的。積極行為的意圖在于花盡可能低的成本，為盡可能多的人帶來(lái)益處。當你參加關(guān)于領(lǐng)導力的討論中，你就會(huì )意識到判斷行為的性質(zhì)，即它是回避性的還是有目的的，是何等重要。
回避行為會(huì )令人退縮，并建立起防護屏障。除了蓄意欺騙或無(wú)視內外部利益相關(guān)者外，沒(méi)有什么比將員工放在會(huì )令他們退縮和將精力花在建立防護屏障的職責崗位上，更能破壞企業(yè)健康和打擊企業(yè)士氣了。
培養員工的宏觀(guān)視角
恐懼會(huì )使人只關(guān)注自我。將員工安排在與其固有本質(zhì)和天生能力相符的崗位上，有利于減少他們的恐懼，使他們將關(guān)注焦點(diǎn)轉向自身之外與企業(yè)有關(guān)的問(wèn)題上。比如，求生存是關(guān)注內部需求的一種表現，而發(fā)揮創(chuàng )造力是關(guān)注外部需求的一種表現。在一個(gè)內部聚焦且充斥恐懼、回避、防衛行為的環(huán)境中，企業(yè)將無(wú)法實(shí)踐協(xié)作型的領(lǐng)導風(fēng)格。
只有在將目光轉向自身之外、非個(gè)人的事物時(shí)，人們才會(huì )有全局感。只有在能夠平衡個(gè)人的利益和成功與企業(yè)的利益和成功時(shí)，人們才會(huì )做出能給企業(yè)帶來(lái)高效和持續增長(cháng)的行為。只要當員工的才干和技能得到確認，并符合其崗位職責的需要時(shí)，企業(yè)高管和利益相關(guān)者夢(mèng)寐以求的、看似難以捉摸的組織行為會(huì )自然而然地出現。
以快樂(lè )來(lái)激勵員工
激勵員工有兩種基本方法，即快樂(lè )承諾和痛苦威脅。其中，痛苦威脅是最具威力的激勵手段，往往能在短期內產(chǎn)生立竿見(jiàn)影的效果。例如，小狗可能會(huì )為了得到點(diǎn)心而表演一些戲法。但是，如果它知道跨過(guò)電子柵欄會(huì )引起不適，即便以點(diǎn)心為誘餌也可能無(wú)法誘使它做這個(gè)表演。
痛苦威脅會(huì )導致回避行為。相反，目的明確的行為會(huì )給人帶來(lái)快樂(lè )。當獲得快樂(lè )必須先以經(jīng)受痛苦作為代價(jià)時(shí)，就意味著(zhù)人們要有所犧牲，于是內部抗爭開(kāi)始了。企業(yè)領(lǐng)導往往會(huì )借助恐嚇和威脅手段對員工進(jìn)行管理。并且令人奇怪的是，他們都會(huì )公開(kāi)吹噓自己是如何通過(guò)紀律約束或威脅辭退等手段，來(lái)令員工變得服服貼貼的。激起員工之間的競爭是另一種使員工長(cháng)期處于害怕失業(yè)的狀態(tài)的常見(jiàn)策略。
對大多數員工而言，失業(yè)將對其個(gè)人幸福和家庭幸福構成嚴重威脅。大多數人的生活方式都與其工作薪酬息息相關(guān)。失業(yè)往往意味著(zhù)失去安逸的生活，更糟糕的是，失去自己所依賴(lài)的安全感。失業(yè)會(huì )帶來(lái)一系列的后果，如社會(huì )地位的降低，無(wú)法繼續滿(mǎn)足自己和家庭的基本生活需求等。
與痛苦威脅相比，快樂(lè )承諾的威力要遜色得多。原因在于，相較于竭盡所能保護自己擁有的東西，人們并不是那么樂(lè )意去為達成更多成就和改變生活方式而努力。逃避痛苦是一種即時(shí)的行為，為獲得快樂(lè )而工作則是一種更長(cháng)遠的追求。要想獲得長(cháng)期的快樂(lè )，就需要在工作上付出更大的努力，并給予其更多的關(guān)注。
將痛苦和快樂(lè )同時(shí)擺到臺面上，你更容易對它們進(jìn)行評估。假設你有1美元，你可以用它來(lái)購買(mǎi)快樂(lè )，只要你愿意接受與其相伴的痛苦。換言之，購買(mǎi)快樂(lè )也意味著(zhù)購買(mǎi)了與其相伴的痛苦�；蛘�，你也可以將這1美元用于回避快樂(lè )和痛苦。普通人在面對這個(gè)選擇時(shí)，往往會(huì )先將這1美元用來(lái)回避痛苦，而不會(huì )將其用于購買(mǎi)快樂(lè )。
對于高效的、富有遠見(jiàn)的領(lǐng)導者而言，快樂(lè )仍然是一種有效的激勵工具。對低效和目光短淺的管理者而言，痛苦仍然是首要的激勵工具，特別是當他們追求立竿見(jiàn)影的結果時(shí)，更會(huì )將痛苦視為殺手锏。將痛苦用作激勵手段會(huì )引發(fā)許多問(wèn)題，如壓制創(chuàng )造力、削弱積極性、扼殺激情、降低忠誠度等，還有可能在員工中制造偏執狂。
以愿景來(lái)指揮員工
當企業(yè)說(shuō)它希望每個(gè)組織成員都有一種領(lǐng)導精神時(shí)，其實(shí)就是在說(shuō)它希望每個(gè)員工都能在愿景的指揮下統一行動(dòng)。只要堅持不懈地關(guān)注愿景，企業(yè)就能快速培養起理想的領(lǐng)導態(tài)度。
遠見(jiàn)能力的培養離不開(kāi)外部視角。有遠見(jiàn)的管理者一定是將視角焦點(diǎn)放在自身之外的，并密切關(guān)注企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。人們擅長(cháng)于跳出自我的小圈子，綜合考慮自己面臨的境況在道德、倫理上有何啟示，對過(guò)去、現在和將來(lái)又有何啟示。不管是有效地領(lǐng)導自己，還是有效地領(lǐng)導他人，都不可缺少遠見(jiàn)，但是恐懼會(huì )令領(lǐng)導者喪失遠見(jiàn)。
企業(yè)應該制定短期、中期和長(cháng)期的計劃，對員工的積極行為給予快樂(lè )回報，以便最大限度地提高員工的創(chuàng )造力、積極性和忠誠度。這要求領(lǐng)導者必須具有足夠的耐心和勇氣。如果他們懼怕無(wú)法獲得即時(shí)的、短期的財務(wù)成果，并最終屈服于企業(yè)的壓力，就無(wú)法確保通過(guò)快樂(lè )承諾獲得長(cháng)期效益所需要的時(shí)間。在典型企業(yè)當中，往往由勇敢的領(lǐng)導者出面對缺乏耐心和目光短淺的想法進(jìn)行抵制，以此捍衛企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展所需要的時(shí)間和耐心。
前紐約市市長(cháng)朱利安尼(RudolphGiuliani)在推銷(xiāo)他的一本領(lǐng)導力著(zhù)作時(shí)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“了解自己和自己將要做的事情對高效領(lǐng)導者至關(guān)重要。”他還提到，除非你愿意承認自己在某些領(lǐng)域是需要他人的幫助的，否則了解自己的長(cháng)處毫無(wú)意義。他認為，計劃是領(lǐng)導者必須具備的素質(zhì)之一。作為一個(gè)胸有成竹的領(lǐng)導者，你必須對自己，對他人的長(cháng)處和弱點(diǎn)都有一個(gè)清晰的認識。最后，他認為勇氣是高效領(lǐng)導者必須具有的關(guān)鍵品質(zhì)。他也和其他人一樣，認為真正的勇敢指的是在內心充滿(mǎn)恐懼時(shí)仍然敢于采取行動(dòng)。
卓越的領(lǐng)導者對痛苦并不陌生。他們對此已有太多的經(jīng)歷，也知道痛苦為何物。雖然對之也非常憎惡，但是，他們并不會(huì )為了逃避痛苦而放棄做應該做的事情。對那些極度懼怕犯錯的人而言，承認自己所犯的錯誤是走向正確必不可少的一步，雖然這個(gè)過(guò)程是痛苦的。有些人認為，痛苦是人成長(cháng)過(guò)程中的伙伴，它也發(fā)揮著(zhù)顧問(wèn)和導師的作用。
消除員工對犯錯的恐懼
身處充滿(mǎn)恐懼的環(huán)境下，人們害怕的事情就越有可能真的發(fā)生。原因很簡(jiǎn)單，恐懼會(huì )阻礙產(chǎn)生積極成果所必需的創(chuàng )造力和冒險意識，而缺乏創(chuàng )造力和冒險意識，人們交付出來(lái)的工作結果往往是不理想的。如此一來(lái)，恐懼的雪球就會(huì )越滾越大，你越擔心的事情就越有可能發(fā)生。
消極思維會(huì )引發(fā)更多的消極思維。要是有人開(kāi)始時(shí)就預言，“那樣做不會(huì )起作用，”當他們因為沒(méi)有竭盡所能而導致失敗時(shí)，他們便會(huì )自鳴得意地說(shuō)，“我早說(shuō)過(guò)那樣做不會(huì )起作用的。”如果他們一開(kāi)始是說(shuō)，“那樣做可能不會(huì )起作用，”但最終卻起了作用時(shí)，他們絕對不會(huì )承認自己起初的觀(guān)點(diǎn)是錯誤的。與取得積極的成效相比，他們看起來(lái)更害怕犯錯誤。
對許多人而言，避免犯錯比正確行事更加重要。如果人們真的在乎正確行事，他們就會(huì )承認自己的錯誤，因為他們知道這樣做將有助于他們正確行事。但是對大多數人而言，由于害怕犯錯，他們連想都不會(huì )去想正確行事這回事。為了掩蓋內心的極度恐懼，他們會(huì )竭盡全力維護自己的錯誤立場(chǎng)或錯誤觀(guān)點(diǎn)。正是由于恐懼才導致了他們的失敗。如果這種人正好處于領(lǐng)導崗位上，其破壞力將是災難性的。
允許員工犯錯