“跳蚤滿(mǎn)天飛”。中國的勞動(dòng)力市場(chǎng)異�；钴S，有HR評價(jià)說(shuō)：“跳槽遠比歐美市場(chǎng)厲害，更不用說(shuō)日本了。”HR面對員工離職是不是已經(jīng)有點(diǎn)麻木了?反正找工作的人多的是，沒(méi)有誰(shuí)真的不可替代。其實(shí)，過(guò)高的員工離職率不但加大了企業(yè)的招聘成本，還帶來(lái)很大的隱性損失，任何一個(gè)HR都不愿意看見(jiàn)這種結果。

　　員工流失，企業(yè)多支出150%

　　“外面的人才招不到，里面的人才卻跳槽，干部能力不達標，一不留神又要跑……”一首打油詩(shī)淋漓盡致地寫(xiě)出了人才高流動(dòng)率下老板和HR經(jīng)理們的無(wú)奈。人才不夠是每個(gè)高速發(fā)展企業(yè)最害怕的局面。一方面是行業(yè)的超速擴張，一方面是人才培養的滯后。如果不能擁有足夠的人才，就喪失了競爭的先機。

　　很多企業(yè)為了獲得激烈競爭中的優(yōu)勢，花費了大量的精力和財力去培養人才。結果卻沒(méi)有跟上配套的其他留人政策，造成人才流失，反倒成了別人的培訓基地，空為人作嫁衣裳。對于還在成長(cháng)中的中國企業(yè)，又有幾個(gè)是真正有實(shí)力像GE那樣可以成為“黃埔軍校”，而不害怕高級人才流失?過(guò)高的流動(dòng)率不可避免地還帶來(lái)招聘成本的提高。據統計，因為員工流動(dòng)導致對新員工的成本支出將是原支出的150%。

　　怎樣留住人才?

　　第一招：努力營(yíng)造群體凝聚力

　　“八分人才，九分使用，十分待遇。”這是力帆集團董事長(cháng)尹明善概括的留人之道。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九分使用”說(shuō)的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規劃。“十分待遇”說(shuō)的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇?而領(lǐng)導的關(guān)心和激勵、良好的企業(yè)文化等等都能吸引人才，有助于留人。

　　但是很多時(shí)候，老板往往會(huì )忽略一個(gè)不用花錢(qián)的留人手段營(yíng)造良好的工作氛圍，用凝聚力留人。所謂的群體凝聚力其實(shí)就是指群體對成員的吸引力和群體成員之間的相互吸引力。影響群體凝聚力的因素很多，如人際因素、群體活動(dòng)、群體目標、群體滿(mǎn)足成員需求的狀況。假如企業(yè)的發(fā)展目標和個(gè)人的奮斗目標方向一致，或說(shuō)企業(yè)目標的實(shí)現有助于員工個(gè)人目標，如實(shí)現自我價(jià)值，提升能力等，那么群體吸引力就大。

　　同事相處其樂(lè )融融，公司集體給員工“家”的感覺(jué)，那么當員工離開(kāi)的時(shí)候，他就會(huì )有舍不得的情緒。舍不得這么好的團隊，舍不得離開(kāi)這些親如家人的同事。同時(shí)他也會(huì )對未來(lái)團隊產(chǎn)生顧慮，擔心新的環(huán)境氣氛是否融洽，能否與新團隊成員建立親密的關(guān)系。做生不如做熟，良好的群體凝聚力能幫助他最大化地利用資源，更順利地完成任務(wù)。

　　第二招：領(lǐng)導拿捏要到位

　　而滿(mǎn)足群體成員的需求在實(shí)際工作中顯得很復雜。例如，領(lǐng)導對員工的態(tài)度很大程度上決定了群體對員工需求的滿(mǎn)足是否到位。而員工在這方面有兩種沖突的態(tài)度：其一是“你不能管我”，領(lǐng)導需要放手讓員工做事，不要總是指手畫(huà)腳，他們有實(shí)現自我的需要;其二是“你不能不理我”，領(lǐng)導要時(shí)刻關(guān)注員工的工作，否則他會(huì )覺(jué)得自己被群體忽略了。

　　員工要擺脫管制又不愿意完全脫離，使得領(lǐng)導很難辦。“我管他，他說(shuō)我不信任他，不給他放手鍛煉的機會(huì );我少問(wèn)幾句工程進(jìn)展，他又背地里說(shuō)我不重視他。”但是，領(lǐng)導的藝術(shù)恰恰體現在“平衡”兩個(gè)字上。既要適當放手讓員工獨立做事，又要適時(shí)關(guān)心員工是否遇到困難，需要什么樣的支持。

　　第三招：提前儲備失之不慌

　　盡管員工流失對企業(yè)來(lái)說(shuō)不是利好消息，但事實(shí)是殘酷的。員工流失不可避免。當然，完全不流動(dòng)也未必是好事。

　　對于普通員工，鑒于人才市場(chǎng)上人才濟濟，HR不擔心找不到替代的人，也很坦然面對離開(kāi)。而對于精英員工，很多時(shí)候，哪怕HR再努力，花80%的精力和財力在這些20%的少數人身上，未必有結果，要走的還是走。這時(shí)候，HR可以做的其實(shí)是以最快的速度找到后備人才，才能失之不慌。這就需要HR有前瞻性的招聘，包括招聘時(shí)有戰略規劃，進(jìn)行人才儲備和備份。

　　例如，招募一些有潛力的人才，建立人才梯隊，上一層面有人走了，下一層的人立刻能補上�，F在很多企業(yè)都有儲備干部制度，既滿(mǎn)足高速擴張的人才需要，也不擔心員工流失會(huì )造成空缺。再比如，一些IT公司在招聘技術(shù)人員時(shí)，選擇一些復合型技術(shù)有交叉的人才。這樣，A項目的骨干跑路，B項目的骨干可以應急。還有備份人才的極端例子，如海爾公司。它會(huì )在美國和中國本土各招募組建一支研發(fā)隊伍，任何一邊跑人，都有另一邊做備份。當然，花費很大，對企業(yè)的資金要求很高。

　　所以，“總有人要走”是一種客觀(guān)存在，作為HR，我們不妨認清事實(shí)，然后從招聘開(kāi)始發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔。

　　第四招：透明化管理：留之心切

　　盡管走是不可避免的問(wèn)題，但HR還是要竭盡所能去留住人才。積極行動(dòng)而不是被動(dòng)地看著(zhù)他們走，要留人就得從走人的原因著(zhù)手。根據著(zhù)名咨詢(xún)公司蓋洛普的統計，員工的真正離職原因，最主要的是管理者能力欠缺。這比薪資缺乏吸引力或者天花板阻礙發(fā)展占更XX例。而造成員工“管理者能力欠缺”這個(gè)認知的，往往是溝通的問(wèn)題，而不是管理者能力欠缺，或者說(shuō)是他們在員工關(guān)系管理上有欠缺。一種透明化的員工關(guān)系管理則有助于改善這種緊張的上下屬關(guān)系，消除誤解。透明化員工關(guān)系包含兩方面：再三懇談、言無(wú)不荊員工和領(lǐng)導的溝通主要分為被動(dòng)和主動(dòng)溝通。被動(dòng)溝通如試用期反愧績(jì)效考核反愧隨機反潰隨機反饋特別能發(fā)揮作用。

　　第五招：招人不如留人

　　中國有句古話(huà)叫做外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)。同樣是和尚，為什么外來(lái)的會(huì )念經(jīng)呢?這反映出許多管理者舍近求遠的思想：總覺(jué)得沒(méi)有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現在的許多網(wǎng)絡(luò )企業(yè)：企業(yè)前門(mén)大量招聘，后門(mén)人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢(xún)公司的創(chuàng )始人莫里·哈尼根說(shuō)：公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點(diǎn)很可笑。這些公司不斷招聘人，其結果卻見(jiàn)不到比上一個(gè)季度有什么改善。人力資源經(jīng)理們估計，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費用，還包括因為雇員離開(kāi)公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習階段的低效率，以及同事指導他們所花費的時(shí)間──替換雇員的成本可以高達辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時(shí)候，首先留住人才。

　　第六招：招聘合適的員工

　　留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經(jīng)驗表明，你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著(zhù)重大的關(guān)系。

　　匆匆忙忙地抓一個(gè)掌握公司所需技術(shù)的人來(lái)，而他六個(gè)月不到就離職了是不可取的。家庭存儲公司的首席行政執行官米爾納發(fā)現最好是花一些時(shí)間去確定一個(gè)應聘者是否可能留下來(lái)。改變我們的招聘政策是關(guān)鍵。當米爾納說(shuō)起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時(shí)說(shuō)，從前，我們沒(méi)有做出好的雇傭決定。過(guò)去，家庭存儲公司在雇傭人才的時(shí)候，并不強調他們要長(cháng)時(shí)間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應公司文化，結果導致團隊精神和團結的緊張�，F在家庭存儲公司做許多面試和測驗來(lái)甄選求職者。我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才，米爾納說(shuō)。

　　第一細胞公司也十分看重仔細準備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應聘者的技術(shù)才能，還重視應聘者適應公司架構和同事合作的能力。公司有時(shí)候讓那些將來(lái)可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對該候選人進(jìn)行面試，以便決定候選人能否融入現有的公司員工組成的團隊。

　　第七招：讓每一個(gè)人都有事可干

　　在某種程度上，一個(gè)公司就象一支足球隊，員工就象足球隊員。高薪可以為球隊聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒(méi)有上過(guò)場(chǎng)，他肯定會(huì )離開(kāi)這支球隊。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無(wú)事可干。過(guò)不了多久，他們也都會(huì )走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個(gè)員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標細化，使每一個(gè)員工都有自己的明確的工作目標，并以此作為對員工進(jìn)行考核的標準。目標的制定要特別考慮兩點(diǎn)：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰性。只有每一個(gè)員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會(huì )感到自己在公司是有用的人，是有奔頭的，才愿意在公司長(cháng)期地干下去。

　　第八招：讓員工做老板

　　同傳統企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò )企業(yè)的一個(gè)突出的特點(diǎn)是員工隊伍年輕，知識層次高。這決定了他們創(chuàng )造欲望高，喜歡挑戰權威和傳統，而且創(chuàng )造能力也強。因此，他們最崇拜的是做自己的老板，而這也正是很多員工辭職的原因。適應這一點(diǎn)，給他們做自己老板的機會(huì )就成為網(wǎng)絡(luò )企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實(shí)現這一點(diǎn)的有效方式是團隊工作。在團隊工作的方式下，七、八個(gè)人圍繞一個(gè)工作目標組成一個(gè)工作團隊。這個(gè)團隊擁有廣泛的權力，他們可以計劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預算，自己購買(mǎi)原材料等。也正是因為他們有著(zhù)廣泛的自主權利，因而也就有著(zhù)更大的責任心，更大的成就感，更小的離職意愿。公司原來(lái)更象是獨裁政體，聯(lián)邦默高公司的首席行政執行官丹尼斯·考姆勒說(shuō)，現在，領(lǐng)導人更象一臺發(fā)動(dòng)機。我們公司的權力層級結構要比原來(lái)簡(jiǎn)化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來(lái)的一個(gè)原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價(jià)值的一部分事實(shí)也正是如此。

　　第九招：培養員工對業(yè)務(wù)的興趣

　　興趣是一個(gè)人努力工作的最持久、最強勁的動(dòng)力。當一個(gè)人對某項工作感興趣的時(shí)候，他即使不分晝夜地工作一個(gè)星期也并不覺(jué)得累;而當他對工作厭煩的時(shí)候，即使干一個(gè)小時(shí)，也覺(jué)得身心疲憊。而一個(gè)人是否對一項工作感興趣，很大程度上取決于他認為工作是否有意義。如果他認為一項工作是很有意義的，是值得的，他就會(huì )非常投入。

　　比如，一個(gè)專(zhuān)門(mén)為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在這里工作的人就會(huì )覺(jué)得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個(gè)網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。因此，讓員工覺(jué)得自己的工作是有意義的，他們就會(huì )工作起來(lái)有興趣，就會(huì )感到愉快，就可以使員工長(cháng)期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門(mén)爭奪人才的時(shí)候，政府部門(mén)往往處于劣勢，因為他們不可能提供過(guò)高的工資。但是，在美國得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿放棄高薪來(lái)到政府部門(mén)工作。在這里工作的人們取得了成就，他們的工作對社會(huì )是有意義的。得克薩斯州首席技術(shù)主管普西爾說(shuō)，這里洋溢著(zhù)一種雇員滿(mǎn)足的氣氛。

　　第十招：培訓最好的禮物

　　從1997年開(kāi)始，美國《財富》雜志每年都要確定美國本年度年最適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好，1999年度美國最適宜工作的100家企中，流動(dòng)率最低的僅有4%，軟件業(yè)平均為17%，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當中，幾乎每一家企業(yè)都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。這一百家公司當年平均為每一個(gè)員工提供了43小時(shí)的培訓幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓項目。在愛(ài)德華·瓊斯公司，新的經(jīng)紀人都要參加一個(gè)人均花費5萬(wàn)至7萬(wàn)美元的為期17周的課程和討論。我們認為培訓是非常值得的一種投資，圣路易斯市分公司的負責人丹·惕姆說(shuō)。如果我們沒(méi)有將員工裝備好，我們就沒(méi)有為公司服務(wù)好。在許多公司，雇員都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為，他們知道教育和培訓是提升無(wú)論是在本公司還是在其他公司的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專(zhuān)門(mén)向政府雇員提供從Java語(yǔ)言到大型機技術(shù)培訓的機構。在一年的時(shí)間里，已經(jīng)有50個(gè)班、1800名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說(shuō)：培訓是高于金錢(qián)的留住員工的激勵措施。

　　第十一招：靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)