一談到NBA，人們自然會(huì )想到籃球之神邁克爾·喬丹，想到昔日的芝加哥公牛隊，還有由喬丹率領(lǐng)的夢(mèng)之隊�？梢哉f(shuō)沒(méi)有喬丹，就沒(méi)有芝加哥公牛隊上個(gè)世紀90年代的輝煌，也沒(méi)有夢(mèng)之隊的輝煌。
沒(méi)錯，從古到今，人們都需要英雄，崇拜英雄。但又有多少人知道，英雄的業(yè)績(jì)都不是一個(gè)人創(chuàng )造的，包括喬丹。那時(shí)的芝加哥公牛隊還有皮蓬、羅德曼、科爾、朗利、庫科奇、格蘭特等杰出的運動(dòng)員，他們組成了一支優(yōu)秀的團隊，才成就了芝加哥公牛隊二個(gè)三連冠的霸業(yè)。
就連喬丹自己也曾說(shuō)過(guò)：“一名偉大的球星最突出的能力就是讓周?chē)年犛炎兊酶谩?rdquo;沒(méi)有喬丹那幫伙伴，也同樣不會(huì )有那個(gè)輝煌的時(shí)代。
在21世紀的今天，競爭的決定因素早已改變，一個(gè)偉大的團隊遠遠勝于英雄個(gè)人的作用。奧運會(huì )上夢(mèng)六隊的失利，NBA中巨星云集的湖人敗給沒(méi)有大明星的活塞隊，都說(shuō)明了這一點(diǎn)。
不僅體育中的團隊項目如此，現代社會(huì )中的商戰也是如此。
一、時(shí)代需要英雄，更需要偉大的團隊
自改革開(kāi)放以來(lái)，我國的各行各業(yè)都涌現出一些依靠團隊發(fā)展起來(lái)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，如：通訊行業(yè)的華為，電子商務(wù)的阿里巴巴，IT界中的騰訊、百度、聯(lián)想等。
然而，依靠英雄發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，在發(fā)展中就出了一些問(wèn)題，遇到了一些困難，在這里不一一列舉。
同樣在中國這片市場(chǎng)上，張瑞敏領(lǐng)導的海爾團隊為我們詮釋了什么是優(yōu)秀。
1994年4月5日下午兩點(diǎn)，一個(gè)德國的經(jīng)銷(xiāo)商打來(lái)電話(huà)，要求海爾必須在兩天內發(fā)貨，否則訂單自動(dòng)失效。而兩天內發(fā)貨意味著(zhù)當天下午所要的貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午兩點(diǎn)，如果按海關(guān)、商檢等有關(guān)部門(mén)下午五點(diǎn)下班來(lái)計算的話(huà)，時(shí)間只有三個(gè)小時(shí)，而按照一般程序，做到這一切幾乎是不可能的。
如何將不可能變?yōu)榭赡�，此時(shí)海爾人優(yōu)良的團隊精神顯示了巨大的能量，他們采取齊頭并進(jìn)的方式，調貨的調貨、報關(guān)的報關(guān)、聯(lián)系船期的聯(lián)系船期，全身心地投入到工作中，抓緊每一分鐘，使每一個(gè)環(huán)節都順利通過(guò)。當天下午五點(diǎn)半，這位經(jīng)銷(xiāo)商接到了來(lái)自海爾貨物發(fā)出的消息，他非常吃驚，吃驚再轉為感激，還破了十幾年的慣例向海爾寫(xiě)了感謝信。
縱觀(guān)海爾公司近幾十年神奇般的崛起和成長(cháng)，這些決不僅得益于它的統軍人物張瑞敏，還得益于張瑞敏麾下的整個(gè)團隊中的每位員工的努力。海爾把自己的價(jià)值觀(guān)定義為“人的價(jià)值高于物的價(jià)值，共同價(jià)值高于個(gè)體價(jià)值，共同協(xié)作的價(jià)值高于獨立單干的價(jià)值，社會(huì )價(jià)值高于利潤的價(jià)值。”而這種文化牽引力確保了海爾最大限度地調動(dòng)員工的積極性，使員工滿(mǎn)意度達到最大化，從而奉獻出最好的產(chǎn)品。
二、不懂合作，效率只會(huì )更低
一個(gè)哲人曾說(shuō)：你手上有一個(gè)蘋(píng)果，我手上也有一個(gè)蘋(píng)果，兩個(gè)蘋(píng)果交換后，每人仍然只有一個(gè)蘋(píng)果。但是，如果你有一種能力，我也有一種能力，兩人交換的結果，就不再是一種能力了。
在專(zhuān)業(yè)化分工越來(lái)越細、競爭日益激烈的現代職場(chǎng)，靠一個(gè)人的力量是無(wú)法面對千頭萬(wàn)緒的工作的，是不現實(shí)的。如果我們在工作中只知道埋頭蠻干，不懂得依靠團隊的力量，那么也只會(huì )越干越忙，越干效率越低。
相反，如果你能把自己的能力與別人的能力結合起來(lái)，就會(huì )取得令你意想不到的成就。
在20世紀50年代，當時(shí)的索尼公司還只是一家擁有20多人，只生產(chǎn)半導體收音機的小企業(yè)。盡管如此，索尼的收音機在市場(chǎng)上一直無(wú)人問(wèn)津，公司正面臨著(zhù)生死抉擇。
就在這時(shí)，深井大剛來(lái)到了索尼公司，并且他的能力受到老板盛田昭夫的肯定。隨后，盛田昭夫將他安排到公司重要的崗位上，并對他鼓勵道：“我很看好你的能力，希望你能夠發(fā)揮榜樣的作用，充分調動(dòng)他人的積極性，讓我們的產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)。”
“這么重要的任務(wù)難道交給我?雖然我很愿意擔此重任，但恐怕有負重任啊!”深井大剛甚至，自己有能力是肯定的，然而這項任務(wù)卻并不是自己一個(gè)人能夠應付得來(lái)的。
然而盛田昭夫卻不這么認為，他說(shuō)：“對于每個(gè)人來(lái)說(shuō)，新領(lǐng)域都是陌生的，關(guān)鍵在于你是否能夠和大家聯(lián)起手來(lái)，如果能夠將眾人的智慧結合在一起，相信再困難的問(wèn)題都能夠迎刃而解。”
老板的一番話(huà)一下子讓深井大剛豁然開(kāi)朗：“對呀!我怎么只考慮到自己，公司還有20多名同事站在我的左右，如果我向他們虛心求教，那么還有什么困難是戰勝不了的呢?”
想到這一點(diǎn)，深井大剛滿(mǎn)懷信心地接受了老板的任務(wù)。他先來(lái)到市場(chǎng)部，向那些跑市場(chǎng)的銷(xiāo)售人員詢(xún)問(wèn)公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況，他們告訴他：“我們的收音機在市場(chǎng)上并不受歡迎，主要是因為我們的產(chǎn)品太笨重，而且價(jià)格也太貴，一般人家難以接受。所以我們都覺(jué)得，公司的產(chǎn)品應該在輕便和便宜上面多下功夫。”
聽(tīng)取了市場(chǎng)部員工的意見(jiàn)，深井大剛受到很大啟發(fā)，隨后他又來(lái)到公司的信息決策部，向信息決策部的同事詢(xún)問(wèn)最新的市場(chǎng)信息。他們又向他提供了重要的情報：“在美國市場(chǎng)上已經(jīng)出現采用晶體管生產(chǎn)的收音機，不但大大降低了成本，也更加的輕便，很符合我們現在的需要。”
在連續跑了幾個(gè)部門(mén)后，深井大剛已經(jīng)有了初步的計劃，隨后他又參與到公司新產(chǎn)品的研發(fā)當中，與一線(xiàn)工人合作，共同克服了一道又一道難關(guān)，終于制成了日本最早的晶體管收音機，并將其成功推向市場(chǎng)。而索尼公司也借助這一勢頭，開(kāi)始走向了新的紀元。當然，在取得巨大成就的同事，深井大剛榮升為索尼公司的副總裁。
再進(jìn)一步講，一個(gè)人的成功建立在整體成功的基礎之上，企業(yè)與個(gè)人之間是雙贏(yíng)的關(guān)系，只有企業(yè)有更好的發(fā)展，員工才能有更大的發(fā)展空間，工作也才能更加順利、美好。
我們都知道華夏公司，這是一家特別講究團隊協(xié)作的電腦銷(xiāo)售代理公司。在這家公司內，每一名員工都有著(zhù)明確的分工，銷(xiāo)售部門(mén)專(zhuān)門(mén)負責公司的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)發(fā)展，商務(wù)部門(mén)負責與各地代理商的合作，客戶(hù)部門(mén)負責客服的相關(guān)工作。
但華夏公司與其他企業(yè)有所不同的地方是，公司的各部門(mén)和員工在執行任務(wù)時(shí)，都要與其他部門(mén)和員工進(jìn)行充分的溝通和配合。
比如，在每天下班后，每個(gè)小團隊之間的成員要集體開(kāi)一個(gè)討論會(huì )，評價(jià)當天的工作，制定新的計劃，并分配第二天的工作任務(wù)。
通過(guò)這樣的討論會(huì )，使得華夏公司內部部門(mén)與員工之間相互加深了了解，也使每個(gè)成員都更好的了解他們之間的協(xié)作狀況。同時(shí)，這也使華夏公司內部逐漸形成一股嚴謹的工作作風(fēng)。在這種工作作風(fēng)的帶動(dòng)下，華夏公司的工作效率提升得很快，而且失誤的現象也很少發(fā)生。
如今，華夏公司通過(guò)團隊協(xié)作精神的帶動(dòng)，已成為同行業(yè)中的的佼佼者。當然，公司員工的收入也是最高的。