去年十月份，我到上海一家公司做管理咨詢(xún)前的調研活動(dòng)。在訪(fǎng)談該公司管理層時(shí)，所有的人都跟我提及，在2008年到2012年的五年間，該公司先后招聘了十幾位擁有知名跨國公司工作背景，并擁有國內外名牌大學(xué)碩士學(xué)歷的總監級的管理人員，其中近半數的“精英”是經(jīng)過(guò)知名大學(xué)教授“背書(shū)”的(因為該公司的大老板曾在中歐管理學(xué)院讀EMBA，他的導師在知道他急需招聘高管時(shí)，紛紛把他們的得意弟子推薦給了他)�？刹恍业氖�，這些“精英”無(wú)一人在該公司工作超過(guò)一年時(shí)間。
最后一個(gè)訪(fǎng)談對象是該公司的大老板。交談中，大老板問(wèn)我為什么他們招不到真正好的高管?招聘之后又為什么留不住他們?我大約是這樣回答的：當一個(gè)公司試圖從外部招聘“精英”來(lái)拯救公司，但最終卻留不住這些“精英”時(shí)，一定出于以下四種原因中的一種或多種或全部。
原因一：不愿意培養人才
現實(shí)中的每一家企業(yè)都知道這樣一些道理：培養人才是很重要的，自己培養的人才使用起來(lái)更可靠，培養人才是需要漫長(cháng)時(shí)間的……但是，并不是每一家知道“培養人才很重要”的企業(yè)都愿意培養人才，因為培養人才的周期往往太長(cháng)(三年是“起步時(shí)間”)，并且培養人才的成本是昂貴的，最重要的是擔心人才培養出來(lái)以后留不住。還有一種可能是，企業(yè)的戰略搖擺不定，不知道自己未來(lái)需要什么樣的人才……問(wèn)題在于，不愿意培養人才的企業(yè)往往留不住人才。有兩點(diǎn)理由：第一，人才喜歡“扎堆”——哪里有人才，人才就喜歡到哪里去，因為在經(jīng)驗中，人才濟濟的企業(yè)才是“好的”企業(yè);第二，沒(méi)有人是永遠有效的“全才”，是人都需要持續地學(xué)習和成長(cháng)，而經(jīng)驗一再顯示，不愿意培養人才的企業(yè)所能提供給人才的學(xué)習和成長(cháng)機會(huì )是有限的。
原因二：不知道如何培養人才
培養人才是需要有方略的，所謂方略主要是指兩點(diǎn)：一是把好的“苗子”放到合適的崗位上，并假以足夠的時(shí)日，讓其長(cháng)期得到磨練，在實(shí)戰中得到成長(cháng);二是通過(guò)有意識地管理、輔導和培訓，使之的態(tài)度、視野、知識和技能不斷提升。凡是缺乏人才的企業(yè)在這兩點(diǎn)上往往都做得不夠好。從第一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，許多企業(yè)老板換有“性急”的毛病，他們不能容忍一個(gè)“人才”在一個(gè)崗位上低于預期地工作，一旦發(fā)現其不怎么勝任，便把他換下來(lái)，另找一個(gè)人頂替上去，如果隨后發(fā)現頂上去的那個(gè)人也不怎么勝任，便決定再換一個(gè)……這是培養人才的最大忌諱——不定崗位、沒(méi)有耐心，不可能培養出理想的人才。從第二點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，看起來(lái)老板們都懂得個(gè)一二三四五，但真正懂得如何培養人才的老板只占少數。企業(yè)只有在文化、管理制度、用人機制和教育培訓等各方面精心設計和保持長(cháng)期的正向循環(huán)，才能有助于人才的成長(cháng)。
原因三：組織內缺乏人才生存和發(fā)展的環(huán)境
試想一下，當一批又一批的人才“來(lái)也匆匆，去也匆匆”，當一個(gè)部門(mén)的主管“上也匆匆，下也匆匆”時(shí)，企業(yè)中會(huì )有多少員工相信新來(lái)的“精英”能夠呆得長(cháng)呢?新任命的主管能夠干得久呢?可怕的是，當人才的進(jìn)進(jìn)出出、上上下下十分頻繁，已經(jīng)讓員工們習以為常時(shí)，員工們的神經(jīng)會(huì )逐漸麻木，并形成這樣一種思維定勢：反正都是干不長(cháng)的。于是，便必然會(huì )出現一系列糟糕的惡性循環(huán)的局面：上級對下級缺乏信心、下級對上級缺乏信任;下屬對上司無(wú)所畏懼，上司對下屬無(wú)可奈何;部門(mén)之間不愿合作，崗位之間相互塞責……這樣的環(huán)境一旦形成，不僅不利于人才的培養，也必然留不住人才。
原因四：缺乏用人標準
所謂用人標準，涉及兩個(gè)方面的根本問(wèn)題：一是，什么樣的人才算是人才;二是，人才把工作做到什么程度，才算達到了期望?一般說(shuō)來(lái)，留不住人才的公司老板通常不能有效地回答這兩個(gè)問(wèn)題。在不能回答第一個(gè)問(wèn)題的情況下，企業(yè)可能會(huì )把那些有良好的學(xué)歷和工作背景的人當作“精英”，結果被請來(lái)的“精英”雖然可能的確才華出眾、經(jīng)驗豐富，但不一定與企業(yè)的實(shí)際需要相匹配。在不能回答第二個(gè)問(wèn)題的情況下，企業(yè)就無(wú)法評價(jià)人才的工作成果，當“精英”們?yōu)榱梭w現自己存在的價(jià)值，而極力把他們過(guò)去的經(jīng)驗向公司移植時(shí)，可能得不到理解、肯定和支持，最后會(huì )無(wú)趣地“走人”……。
換言之，企業(yè)要想留住人才，需要同時(shí)從四個(gè)方面著(zhù)眼思考問(wèn)題和著(zhù)手解決問(wèn)題：一是，要立足于培養人才，只有立足于培養人才，才可能吸引人才和留住人才;二是，要善于多管齊下地培養人才，包括要有耐心，要善于夾磨人才，要從企業(yè)文化、管理制度、管理輔導和教育培訓等多方面入手，有計劃和策略地持續地介入或干預人才的成長(cháng)過(guò)程;三是，要建立健全的人才評價(jià)體系。只有有效的識別人才，才能減少用人的風(fēng)險，只有具備科學(xué)的人才績(jì)效評估體系，才可能保證人才創(chuàng )造出符合企業(yè)期待的工作成果;四是，要善于營(yíng)造適宜于人才生存和發(fā)展的組織環(huán)境。尤其值得注意的是，當人才的生存/成長(cháng)環(huán)境不良時(shí)，一定要狠下心來(lái)從上述三個(gè)方面入手對組織環(huán)境進(jìn)行改造，這一點(diǎn)特別需要有足夠的耐心——不能急于求成，要有“一年不見(jiàn)效、三年初見(jiàn)效，五年見(jiàn)成效”的心理準備。切切不能追求“一鋤頭挖口井”、“一口出一個(gè)胖子”，萬(wàn)萬(wàn)不可“朝三暮四”、“朝令夕改”、“見(jiàn)異思遷”……