一、甄選干部——不能拿事業(yè)當賭博
在實(shí)際工作中，新事業(yè)與新市場(chǎng)的開(kāi)拓能否成功，關(guān)鍵是對第一操盤(pán)手的選擇。只有選擇了“卓有成效”的創(chuàng )業(yè)者與開(kāi)拓者，事業(yè)才有成功的可能。而選擇第一操盤(pán)手的關(guān)鍵則是能否擁有一雙慧眼、“透視”出新人的“思維方式”的有效性。那么，怎樣才能選擇到“卓有成效”的操盤(pán)手呢?讓我們先看一個(gè)案例。
案例1：A集團為國內大型醫療的投資集團，該集團有多家子公司，經(jīng)營(yíng)近10年，業(yè)務(wù)和業(yè)績(jì)穩步增長(cháng)與提高，集團總體規模已近10個(gè)億。集團為了持續發(fā)展，早在兩年半前投資了一家具有一定科技含量的新科技公司，并任命了已來(lái)公司多年的新項目開(kāi)發(fā)部王總，為該新科技公司的總經(jīng)理，全權負責新公司的經(jīng)營(yíng)管理。王總具有多年出國留學(xué)背景，之前曾協(xié)助集團總裁做過(guò)一系列策略性規劃與輔助性工作，在集團總部的經(jīng)理中，其各方面都表現突出，以理論與技術(shù)見(jiàn)長(cháng)，深得總裁的賞識。
新科技公司成立后，一直依賴(lài)集團的資金投入，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的規模越來(lái)越大，分支機構數量逐漸增加，但在其開(kāi)發(fā)的十幾個(gè)分支機構，創(chuàng )立兩年半始終無(wú)一盈利，公司虧損從每月的一兩百萬(wàn)，逐漸上升到七八百萬(wàn)。而從表面上看，企業(yè)內部管理“井井有條”，經(jīng)營(yíng)有序。但實(shí)際，各部門(mén)間缺少統一的經(jīng)營(yíng)思路，各自為政，相互推諉嚴重。盡管如此，王總仍試圖說(shuō)服集團持續投入，集團決策者陷入兩難境地。一方面，如果中止投入，新科技公司將會(huì )出現資金鏈斷裂，經(jīng)營(yíng)將陷入癱瘓，前期投入將前功盡棄;另一方面，如果持續投入，短期扭虧的可能性似乎不大，每月仍繼續保持高額虧損，必將給集團帶來(lái)持續的巨大資金壓力。讓人憂(yōu)慮的是，新科技公司的王總短期內仍拿不出讓集團看到希望的有力措施與方案。
二、問(wèn)題與啟示——癥結分析及幾點(diǎn)結論
分析該公司經(jīng)營(yíng)失誤的原因，可歸結為以下兩點(diǎn)：
第一，集團“識人”的偏差。集團決策層任命王總為新科技公司的總經(jīng)理，主要看中王總的高學(xué)歷與留學(xué)背景，積極表現、忠誠、策劃與項目跟進(jìn)的能力，而并沒(méi)有考慮王總缺乏一線(xiàn)獨立經(jīng)營(yíng)的經(jīng)歷這一現實(shí)，王總原來(lái)的工作是在總部負責專(zhuān)業(yè)性的參謀性與輔助性工作，缺少基層的歷練，更缺乏有效掌控經(jīng)營(yíng)隊伍的組織能力，王總的“有效性”并沒(méi)有得到市場(chǎng)的驗證與業(yè)績(jì)的考驗，新操盤(pán)手的選擇出現了“偏差”。
第二.集團“管人”的偏差。新公司成立后，集團過(guò)分相信王總的為人與經(jīng)營(yíng)的“表演”，單純給予新公司資金的支持，缺乏過(guò)程管理，缺乏客觀(guān)與理性的監督與考核，更缺乏經(jīng)營(yíng)與管理的分析與指導;而王總本人由于缺乏對創(chuàng )業(yè)管理的本質(zhì)理解，為了提高自己的“表面”經(jīng)營(yíng)能力與存在感，攤子越鋪越大，背離了新事業(yè)的“盈利”的宗旨與方向，沒(méi)有將經(jīng)營(yíng)的“有效性”始終作為一切問(wèn)題考慮的中心，簡(jiǎn)單認為A集團資金雄厚，“會(huì )叫的孩子有奶吃”，僅借助“集團輸血”力圖擴大新公司的表面實(shí)力與形象，在長(cháng)達兩年多的經(jīng)營(yíng)中，始終無(wú)法有效的使自有資金與現有資金產(chǎn)生出足夠的自由現金流，創(chuàng )業(yè)的有效性主要體現在一定時(shí)期的盈利能力，即通過(guò)自有資金創(chuàng )造出自由現金流。最終，使新科技公司陷入經(jīng)營(yíng)的困境，使集團原先的規劃成為了泡影。從此案例中，我們還可以看出，集團缺乏科學(xué)“用人”與“理性考核”的管理機制，缺失過(guò)程性監督與階段性評估，并存在著(zhù)后備人才缺乏等問(wèn)題。
在分析失誤原因的基礎上，我們從中可以得出以下幾點(diǎn)結論：
結論之一：事業(yè)中的“原點(diǎn)”------有效的干部。按照《卓有成效的管理者》一書(shū)中的論述，德魯克認為，知識經(jīng)濟的新時(shí)代與新組織，在呼喚著(zhù)“知識性”的管理者，管理者已成為現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“原點(diǎn)”。事業(yè)成敗的關(guān)鍵在于能否選擇到“卓有成效”的管理者，經(jīng)營(yíng)的成敗在很大程度上是由管理者是否“卓有成效”所決定的。有效的管理者是開(kāi)創(chuàng )事業(yè)的最關(guān)鍵的因素，智力、想象力、知識、時(shí)間與資金等等所有的資源，都是輔助性的，相關(guān)性的。各類(lèi)資源本身具有一定的局限性，只有通過(guò)管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果與績(jì)效。而無(wú)效的管理者，則無(wú)法將有限的資源在一定時(shí)間內轉化為有效的成果。在現實(shí)中，如何在短期內判斷一位管理者是否具有“有效性”，往往極其困難，人們常常被管理者的一系列“表象”與“表現”所迷惑，一旦判斷失誤，無(wú)效性將在整個(gè)經(jīng)營(yíng)系統中呈現放大性與連鎖效應，致使整個(gè)事業(yè)前功盡棄，功虧一簣。從這個(gè)意義上說(shuō)，干部甄選表面上看就像“事業(yè)的賭博”，決策者就成了“事業(yè)的賭徒”，其實(shí)則不然。
結論之二：原點(diǎn)中的“原點(diǎn)”------干部的有效性“甄選”。按照德魯克的觀(guān)點(diǎn)，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思維方式”所決定的。“思維方式”是在日常的工作實(shí)踐中逐漸形成的，并非天生的遺傳基因。它本質(zhì)上是一種思考問(wèn)題的習慣，進(jìn)而形成工作中處理問(wèn)題的習慣與管理習慣。而管理者的“思維方式”的是否有效，是由管理者本身的“成果表現”與“業(yè)績(jì)表現”反映出來(lái)，因此，對新干部的評價(jià)應基于之前的實(shí)踐考驗與過(guò)程考察，應基于前期的業(yè)績(jì)考核與綜合人事考察，一句話(huà)，即應基于對其“思維方式”的洞察與解析。按照德魯克的論述，管理者的有效性似乎跟他的學(xué)歷、勤奮程度、性格與忠誠度等因素無(wú)直接關(guān)系，而與“能否”取得成果有直接關(guān)聯(lián)，善取成果與善取業(yè)績(jì)的“特性”與“素質(zhì)”往往是由艱苦的經(jīng)歷與閱歷煉成的，有能力的干部都是經(jīng)過(guò)一線(xiàn)“炮火”的出生入死，都是在基層艱苦與平凡的工作中磨礪出來(lái)的。從這個(gè)意義上說(shuō)，在一個(gè)可比較的大組織內，持續的經(jīng)營(yíng)數據與經(jīng)營(yíng)績(jì)效是檢驗管理者“是否有效”的唯一證據，而除此之外的表現積極、忠誠與勤奮、附庸高雅的“學(xué)歷”等，都不能做為是否“卓有成效”的關(guān)鍵檢驗指標。
結論之三：原點(diǎn)是可以“培育的”。按照黃老師(博客zhiliangguanli.com)的觀(guān)點(diǎn)，有效性是一種后天形成的獨特習慣與習性。這種特性的養成，單靠在學(xué)校里的學(xué)習是不夠的，單靠一定的工作實(shí)踐與經(jīng)歷也是不夠的，要靠管理者在實(shí)踐中不斷感悟，在感悟中不斷實(shí)踐，才能逐步養成有效的思維方式、工作技能、行為習慣、做事與做人的風(fēng)格，最終形成“卓有成效”的素養。從這個(gè)意義上說(shuō)，有效的管理者，不僅可以科學(xué)的“甄選”，還可以一定量的“生產(chǎn)”與“培育”，如果企業(yè)具有人才“生產(chǎn)”的意識與打算，逐步建立專(zhuān)業(yè)化人才選拔、培養、使用與篩選體制與機制，必將大大提高干部的整體有效性“指數”，既提高了干部甄選的空間與范圍，又提高了干部甄選的質(zhì)量與層次，這會(huì )大大提高企業(yè)新事業(yè)開(kāi)拓的安全性、穩定性與可持續性。
三、對策與建議——甄選“卓有成效的管理者”
根據筆者長(cháng)期的企業(yè)管理經(jīng)驗，認為甄選“卓有成效的管理者”，要把握三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
第一，疑人不用，用人不疑——從成熟事業(yè)中，甄選新事業(yè)的操盤(pán)手。
很多企業(yè)在快速發(fā)展中，會(huì )周期性的遇到新事業(yè)與新市場(chǎng)操盤(pán)手“人選”的瓶頸，出現周期性的人才短缺與“骨質(zhì)疏松”。
一個(gè)重要原因，是決策者缺少事業(yè)發(fā)展與組織成長(cháng)的統一思考，缺乏系統的干部培養與選拔的規劃。按照筆者管理的經(jīng)驗，成熟事業(yè)的“老干部”與“新苗子”應是新事業(yè)操盤(pán)手選擇的主要來(lái)源，新市場(chǎng)的開(kāi)拓應從老市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成功的年輕干部中選拔。這就要求在老事業(yè)與老市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，決策者始終應將觀(guān)察、甄選與培養干部，作為從事老事業(yè)的一項重要工作，通過(guò)分析業(yè)績(jì)經(jīng)歷，驗證其經(jīng)營(yíng)的有效性;通過(guò)研究其成長(cháng)經(jīng)歷，破譯其“思維方式”的有效性。只有平時(shí)重視細節考察、業(yè)績(jì)與成果考察，決策者才能在新事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻與轉折時(shí)刻，自信的做到“疑人不用，用人不疑”。
從“老事業(yè)”中選拔“新事業(yè)”，管理者至少有三點(diǎn)依據，依據之一：新人在老事業(yè)中的閱歷，充分考驗了其經(jīng)營(yíng)能力;依據之二：老事業(yè)往往是個(gè)龐大的體系，在大體系成長(cháng)起來(lái)的新干部，往往具有大型組織的人事感覺(jué)，在帶隊伍方面往往具備一定的人氣與影響力;依據之三：新事業(yè)操盤(pán)手的人選，應是較為苛刻的，選擇本身就充滿(mǎn)著(zhù)冒險性，新人選拔的關(guān)鍵是，綜合能力與平衡能力，既要具有業(yè)績(jì)的拓展力與沖擊力，又要具備帶隊的組織平衡感，這兩大指標的比例與可變柔性，將決定新干部的“整體有效性”，或稱(chēng)“有效性指數”。
案例2;
B企業(yè)是國內大型的工業(yè)品制造商，過(guò)去的市場(chǎng)主要集中在珠三角與長(cháng)三角及周邊地區，但隨著(zhù)中國中西部市場(chǎng)逐漸成熟，公司欲分步驟分階段開(kāi)拓中西部市場(chǎng)，在選擇河南省區經(jīng)理和湖北省區經(jīng)理的過(guò)程中，營(yíng)銷(xiāo)總監面臨著(zhù)多種選擇;是選擇空降兵哪?還是選擇內部提拔哪?是側重業(yè)務(wù)性人才哪?還是側重管理性人才哪?是看重活力與激情哪?還是看重決策力與執行力哪?經(jīng)過(guò)思考，營(yíng)銷(xiāo)總監與人力資源部經(jīng)理與銷(xiāo)售部經(jīng)理反復交換了意見(jiàn)，系統研究了近兩年來(lái)在老市場(chǎng)區域內，各位經(jīng)理的業(yè)績(jì)、隊伍成長(cháng)、內部管理與客戶(hù)維護等諸多因素，最后選拔出了兩位經(jīng)得起業(yè)績(jì)與管理檢驗的年輕經(jīng)理，這兩位新人雖然年齡偏輕，但經(jīng)過(guò)了近兩年的業(yè)績(jì)檢驗，在眾多候選者中，他倆的業(yè)績(jì)增幅雖然不是最大最快，但增長(cháng)的連續性與穩定性較強，他倆所帶的團隊穩定性與成長(cháng)性也最好。
新經(jīng)理上任一年，的確不負眾望，他倆在做業(yè)績(jì)與帶隊伍兩個(gè)方面，均創(chuàng )造了較為優(yōu)異的業(yè)績(jì)與成果。這為企業(yè)持續的開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)新區域，積累了一定的經(jīng)驗。
第二，“疑人要用，用人要疑”——重視過(guò)程管理，理性甄選。
“新人”走進(jìn)新事業(yè)的前期過(guò)程尤為重要，此時(shí)的決策者，應將過(guò)程考核與過(guò)程培養有機的結合起來(lái)，在引導中考核、考察與考驗，在考察中引導、培養、培訓。新干部是否能適應新市場(chǎng)與新事業(yè)，前期考查、調整與引導是否得力，往往是甄選“能否成功”的分水嶺。在實(shí)踐中，可能會(huì )出現兩個(gè)極端的現象，一種可能，新干部上任，三把火一燒，很快適應新環(huán)境與新事業(yè)，成績(jì)立竿見(jiàn)影;另一種可能，新干部開(kāi)局不利，業(yè)績(jì)與組織很快都陷入困境。
此時(shí)的決策者，應及時(shí)引導新干部，首先是樹(shù)立信心，其次是調整經(jīng)營(yíng)策略，合理配置資源，探索出新的盈利模式，盡快取得業(yè)績(jì)。如果引導及時(shí)得力，“新人”可能會(huì )及時(shí)走出困境，從職業(yè)化用人的理性思路來(lái)看，就是“疑人要用，用人要疑”。
當然，過(guò)程管理也不是萬(wàn)能的，有效性的“柔性”可能需要時(shí)間的跨度，但是現實(shí)是殘酷的，經(jīng)營(yíng)的周期局限將不得不淘汰新事業(yè)“無(wú)效的”操盤(pán)手。因此，前期的過(guò)程考核與引導，應是對“早期任命”的有效彌補。睿智的決策者，應既重視“早期算命”，又要重視過(guò)程考核與前期引導。建立過(guò)程考核與引導機制，需要企業(yè)不斷提高自身職業(yè)化與專(zhuān)業(yè)化的管理意識與機制平臺。
案例3