高潛質(zhì)人才管理中最常見(jiàn)的6種錯誤

　　大多數管理者在努力培養下一代領(lǐng)導人時(shí)，都做錯了很多事。他們往往對員工做出錯誤的假設，并替員工采取行動(dòng)，而這樣做實(shí)際上并不利于員工成長(cháng)。無(wú)論從單個(gè)的還是從綜合的作用來(lái)看，這些錯誤注定會(huì )讓企業(yè)的人才投資沒(méi)有成效，甚至會(huì )出現更糟糕的結果。

　　本文對六種最常見(jiàn)的錯誤進(jìn)行了深入分析，并著(zhù)重列舉了一些組織的正確做法，來(lái)說(shuō)明如何糾正錯誤。

　　錯誤一：認為高潛質(zhì)人才高度敬業(yè)

　　你最近召集了一批重點(diǎn)培養的員工，然后CE0準備向他們發(fā)表講話(huà)。整個(gè)會(huì )議室里都是光彩照人的優(yōu)秀人才，你或許有理由認為，在公司的所有員工中，這些人應該是對公司滿(mǎn)懷激情的。但是，你的這些新星人才是否也會(huì )像我們調查過(guò)的企業(yè)里的人才一樣呢?他們中：

　　有1/4的人打算在一年內跳槽;

　　有1/3的人承認，自己對工作沒(méi)有全力以赴;

　　有1/5的人認為，自己的個(gè)人志向與組織為其所做的規劃相去甚遠;

　　有2/5的人對同事缺乏信心，對管理層的信任度更低。

　　高潛質(zhì)人才的這種失意感，可能會(huì )給企業(yè)帶來(lái)很大的麻煩。我們在研究中發(fā)現，如果這些員工高度不敬業(yè)，他們身上具有重要作用的自發(fā)努力(也就是在工作中力爭上游的意愿)就會(huì )比敬業(yè)度一般的同事少很多，甚至只能達到后者的一半。作為企業(yè)的核心貢獻者，高潛質(zhì)人才的生產(chǎn)率下降如此之多，是任何一個(gè)CEO都不能承受的，尤其是在當前的經(jīng)濟局勢之下。

　　解決問(wèn)題的辦法似乎很明顯，那就是管理高層要付出加倍(甚至三倍)的努力讓新星人才保持敬業(yè)心。

　　這就意味著(zhù)，管理層要盡早并經(jīng)常性地對他們表示認可，明確地將他們的個(gè)人目標與企業(yè)目標聯(lián)系起來(lái)，并鼓勵他們幫助解決公司遇到的重大問(wèn)題。

　　此外，管理層還應當經(jīng)常給這些有價(jià)值的員工把把脈，了解他們的工作狀況。在中國這個(gè)快速發(fā)展的市場(chǎng)上，尋找和留住人才的難度很大，因此，各跨國企業(yè)非常關(guān)注員工的滿(mǎn)意度。

　　殼牌公司(Shell)專(zhuān)門(mén)任命了職業(yè)發(fā)展專(zhuān)員，負責定期與成長(cháng)中的領(lǐng)導人才溝通，評估他們的敬業(yè)度，幫助他們設定切實(shí)的職業(yè)發(fā)展目標，并保證他們獲得適當的發(fā)展機會(huì )。

　　諾華公司(Novartis)的管理者則制定了一份簡(jiǎn)單的核對清單，用于了解中國區關(guān)鍵員工的工作感受。管理者評估他們與這些員工的關(guān)系，以及明星員工對工作、職業(yè)發(fā)展機會(huì )以及工作與生活平衡等方面的滿(mǎn)意度。一旦核對清單發(fā)出警示信號，管理者便會(huì )在人力資源部門(mén)的配合下，迅速解決問(wèn)題。

　　錯誤二：把當前高績(jì)效等同于日后潛質(zhì)

　　如果員工在當前崗位上做出突出貢獻，就往往會(huì )被管理者至少在一定程度上冠以高潛質(zhì)之名。但是，在你培養的未來(lái)領(lǐng)導者中，多數人日后擔任的崗位比目前重要得多，而管理高層在選拔精英人才時(shí)卻往往忽視了這一點(diǎn)。

　　誠然，低績(jì)效者很少具備高潛質(zhì)，但若說(shuō)高績(jì)效者大多擁有高潛質(zhì)，卻也未必對。我們的研究顯示，在今天的高績(jì)效員工中，超過(guò)70%缺乏在未來(lái)崗位上取得成功所需的關(guān)鍵素質(zhì)。其實(shí)際結果是，大量的人才投資浪費在了潛質(zhì)并不那么高的人身上。

　　新星人才應該具備哪些素質(zhì)呢?我們分析發(fā)現有三種素質(zhì)最為重要，即能力、敬業(yè)度和志向。能力是最顯著(zhù)的必備素質(zhì)。要想今后在日益重要的崗位上取得成功，員工就必須擁有智力、技術(shù)和情感技能(既有先天的，也有后天習得的)，方能應對日益復雜的挑戰。

　　不過(guò)，同樣重要的還有敬業(yè)度，也就是員工自身感到的對企業(yè)及其使命的關(guān)聯(lián)度和投入度。如前文所述，企業(yè)不應該想當然地認定員工具備敬業(yè)精神，只問(wèn)他們是否對工作感到滿(mǎn)意是不夠的。

　　企業(yè)應該問(wèn)他們這樣一個(gè)簡(jiǎn)單而又有力的問(wèn)題：什么會(huì )促使你明天跳槽去另一家公司?這個(gè)問(wèn)題能讓員工說(shuō)出他們對工作滿(mǎn)意度的潛在標準，并列舉出企業(yè)欠缺的方面。

　　同樣，管理者也不應揣測高潛質(zhì)員工的志向水平。所謂志向，是指員工對認可、晉升和未來(lái)回報的愿望，以及員工自己的期望與企業(yè)對其期望的契合。

　　第三種關(guān)鍵素質(zhì)要衡量起來(lái)是非常困難的。經(jīng)驗告訴我們，對于高潛質(zhì)人才，最好是開(kāi)誠布公，直接問(wèn)他們追求什么，希望得到什么回報。

　　比如問(wèn)：你希望在公司里晉升到什么層級?希望晉升速度多快?要獲得多大的認可才能滿(mǎn)意?希望得到多少錢(qián)?等等。(當然，在得到回答后，還要考慮個(gè)人的軟一些的目標，包括工作與生活的平衡、工作壓力、地域流動(dòng)性等。)

　　在上述三種素質(zhì)中，哪怕只有一種存在不足，都會(huì )大大降低員工最終取得成功的可能性。而錯識人才的代價(jià)會(huì )很大。比方說(shuō)，你可能在某個(gè)新星員工身上花了時(shí)間和金錢(qián)，當你指望他來(lái)領(lǐng)導某個(gè)項目或解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)，他卻跳槽了。

　　錯誤三：將管理新星人才的責任下放

　　大多數企業(yè)把人才管理責任下放到一線(xiàn)經(jīng)理手中，這樣做很容易理解，因為一線(xiàn)經(jīng)理最了解手下的員工，也最清楚他們的優(yōu)缺點(diǎn)。大多數組織還知道，這樣做在經(jīng)濟上也很劃算。在企業(yè)和人力資源部門(mén)預算有限的情況下，可以把人才培養成本從總部轉移到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的預算上。

　　盡管如此，把高潛質(zhì)人才的管理責任下放給一線(xiàn)經(jīng)理卻是一種糟糕的做法。這些員工是公司的長(cháng)期資產(chǎn)，因此必須相應地加以管理。

　　你一旦把識別和培養未來(lái)領(lǐng)導者的任務(wù)完全交給了業(yè)務(wù)部門(mén)，往往就會(huì )出現這樣的情況：人才選拔只看眼前的業(yè)績(jì);業(yè)務(wù)部門(mén)對人才提出的要求比較窄，而且更多地注重當前所需的技能，而不是著(zhù)眼于未來(lái)，因此人才獲得的發(fā)展機會(huì )比較少。另外，一線(xiàn)經(jīng)理還可能囤積人才，把人才搜羅到自己手下，并嚴加保護，不肯在公司范圍內分享。

　　培養高潛質(zhì)人才的責任必須由總經(jīng)理一級的高管來(lái)承擔。

　　錯誤四：過(guò)分呵護新星人才，擔心他們過(guò)早失敗

　　在許多人才培養計劃中，一個(gè)重要的問(wèn)題是擔心備選人才在新崗位上失職或表現不佳。

　　人力資源高管和一線(xiàn)經(jīng)理都會(huì )竭力把有發(fā)展前途的員工安排到培訓崗位上，這樣既能讓他們得到一定程度的鍛煉，又不會(huì )冒什么風(fēng)險。

　　因此，大多數的高潛質(zhì)人才輪崗計劃都是每年舉行一次，屆時(shí)，空缺職位會(huì )安排給最有可能成功的優(yōu)秀人才。這種輪崗計劃通常覆蓋不同的職能和業(yè)務(wù)部門(mén)，其風(fēng)險對所有相關(guān)方來(lái)說(shuō)都處在可控制的范圍之內。

　　然而，由于人力資源高管和一線(xiàn)經(jīng)理們過(guò)于謹小慎微，這樣會(huì )阻礙員工的發(fā)展，從長(cháng)遠來(lái)看，還會(huì )讓企業(yè)面臨更大的風(fēng)險：新星人才從未得到真正的培養和考驗，而很多中高層管理者根本沒(méi)有能力抓住那些最具挑戰(也最有前景)的發(fā)展機遇。

　　只有在真實(shí)的壓力環(huán)境下，領(lǐng)導者才能真正成長(cháng)起來(lái)。正如一位高管所說(shuō)的，這是體驗中的體驗。實(shí)際上，最有效的人才培養計劃是把成長(cháng)中的領(lǐng)導者放到真刀真槍的實(shí)戰崗位上去，唯有如此，才能讓他們獲得新的能力，或者更準確地說(shuō)，才會(huì )迫使他們獲得新的能力。

　　錯誤五：指望明星員工與企業(yè)共度時(shí)艱

　　卓越的領(lǐng)導者會(huì )選擇與員工共患難，有時(shí)甚至擔負起更多的磨難就像以前的船長(cháng)一樣，他們會(huì )選擇與船共存亡。因此，你的明星員工似乎也會(huì )擔負起這份榮耀和責任，其實(shí)未必。

　　特別是當商業(yè)環(huán)境艱難時(shí)，明星員工更難達到你的期望。這是因為，如果高管層全面凍結或削減薪水及績(jì)效工資，這樣做看似合乎情理，卻會(huì )降低明星員工的敬業(yè)度。(前文提到過(guò)，決定新星人才敬業(yè)度的一個(gè)最重要因素是，他們是否感覺(jué)得到了認可，而這種認可主要體現在報酬上。)

　　我們的研究表明，在正常情況下，高潛質(zhì)人才會(huì )比同一崗位上的一般員工多投入20%的努力。在一些資源有限的組織中，由于這些組織近期紛紛裁員或重組，明星員工就不得不擔負起大量的工作，他們做出的貢獻可能更大。

　　從與招聘主管的談話(huà)中我們還發(fā)現，許多企業(yè)都在積極開(kāi)展挖墻腳行動(dòng)，把目標瞄準了其他企業(yè)的人才庫。此外，相關(guān)數據顯示優(yōu)秀員工的留職意愿大幅下滑。這些都說(shuō)明目前公司里的情形令人警醒。

　　有些高管擔心，給A類(lèi)員工以特殊待遇，會(huì )在組織內部形成一個(gè)優(yōu)待階層。事實(shí)上，在我們的調查中，有60%的企業(yè)表示，它們避免公開(kāi)使用高潛質(zhì)人才一詞。但這并不表示，企業(yè)不應該讓這些嶄露頭角的新星人才感到自己與眾不同。

　　我們的研究表明，如果員工努力工作就能得到加薪、晉職等回報，那么在這樣一個(gè)體系中，即使是那些沒(méi)有被稱(chēng)作高潛質(zhì)人才的員工，他們也會(huì )更加勤奮地工作，并顯得更開(kāi)心。最基本的一點(diǎn)是：?jiǎn)T工的所得應該與貢獻大小相一致。如果你搞平均主義，就等于沒(méi)有盡力去支持和留住那些對你最重要的人。

　　錯誤六：沒(méi)有把明星員工與企業(yè)戰略聯(lián)系起來(lái)

　　高潛質(zhì)人才能敏銳地覺(jué)察出企業(yè)的健康狀況，也有理由關(guān)注高管團隊的戰略敏銳度。事實(shí)上，我們的研究表明，高潛質(zhì)人才對管理者及企業(yè)戰略能力的信任度，乃是支撐他們敬業(yè)度的最有力的因素之一。

　　如果企業(yè)在自己戰略上對員工保持無(wú)線(xiàn)電靜默或者甚至更糟，在經(jīng)濟不確定時(shí)期，明確或隱晦地發(fā)出戰略?xún)鼋Y的信號，那么，它們很有可能在最需要新星人才的時(shí)候，卻讓后者對企業(yè)失去信心。

　　最有才華的員工可以對整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生深遠的影響。然而，你若沒(méi)有正確地識別出這些成長(cháng)中的人才，也沒(méi)有給予他們足夠的挑戰和適當的回報，他們反而會(huì )拖累企業(yè)的總體業(yè)績(jì)。更糟糕的是，他們的不敬業(yè)乃至最終的失職，會(huì )導致企業(yè)領(lǐng)導人才嚴重損耗，并影響到整個(gè)企業(yè)的員工投入度和員工保留率。

　　企業(yè)高層需要強化這樣一個(gè)信息：高潛質(zhì)人才的稱(chēng)號主要不是對其過(guò)往業(yè)績(jì)的肯定，而主要是對其未來(lái)貢獻的評估。企業(yè)的人才管理計劃不應只是慶賀今天出色的成績(jì)，還必須對新星人才提出挑戰，并加以培養。