人才梯隊的培養是現代企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵性指標之一，一家企業(yè)的管理水平去到什么程度主要取決于其對人才開(kāi)發(fā)的水平。而對人才開(kāi)發(fā)的水平的衡量標準，則是以人才梯隊培養為主要指標。如果說(shuō)一家企業(yè)在人才的梯隊建設上沒(méi)有有計劃或沒(méi)有樹(shù)建的話(huà)，這家企業(yè)的發(fā)展前景值得打個(gè)大大的疑句!

　　如何做好企業(yè)人才的梯隊建設?筆者見(jiàn)過(guò)一家企業(yè)為了做人才梯隊建設而做，他們企業(yè)的具體操作方式就是，發(fā)一個(gè)通知要求各級部門(mén)的負責人提報一名接班人，必需在發(fā)文當月提報到人力資源部，再由人力資源部匯后呈報到總經(jīng)理處，就以萬(wàn)事大吉、束之高閣了。

　　還真別笑，很多企業(yè)就是這樣操作的，甚至還有很多企業(yè)連這個(gè)動(dòng)作都沒(méi)有呢。當筆者與該企業(yè)的老板及人力資源總監溝通到人才梯隊培養時(shí)，該企業(yè)的老板對這個(gè)做法津津樂(lè )道，感到非常的滿(mǎn)意。在與之交流時(shí)，他們企業(yè)的這個(gè)動(dòng)作已過(guò)了半年，筆者試問(wèn)了兩個(gè)問(wèn)題：一、這半年來(lái)企業(yè)對這個(gè)儲備人才都做了什么?二、現在還有多少入選人員在職?

　　第一問(wèn)是老板回復的，經(jīng)理、總監的梯隊人選讓他們列席公司的重要會(huì )議與活動(dòng)中來(lái)，比如說(shuō)半度度總結會(huì )，公司的經(jīng)營(yíng)會(huì )。主管梯隊人選，列席中心戰略會(huì )議(一個(gè)年業(yè)績(jì)剛過(guò)億的企業(yè)，中心還有戰略會(huì )議?)。

　　第二問(wèn)是人力資源總監在心中算了一個(gè)回復筆者，7名總監的梯隊人選，在職仍有5位;32名經(jīng)理的梯隊人選，還有23位;主管的梯隊人選18位，還有12位。

　　這位人力資源總監還比較不錯，能快速算出人數，筆者接著(zhù)問(wèn)人力資源總監，那這些已缺了梯隊人選進(jìn)行了補充沒(méi)?此時(shí)他有些尷尬的，因為沒(méi)有進(jìn)行補充。

　　人才梯隊培養其實(shí)是企業(yè)穩步發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節，既能給企業(yè)儲備人才應及時(shí)之需，也能有效的吸引人才對企業(yè)的向心力與自身的發(fā)展動(dòng)力。為什么很多企業(yè)會(huì )如此的草率與不重視?那如何才能有效的內部發(fā)展關(guān)鍵人才的梯隊呢?

　　筆者認為，應多以下幾點(diǎn)進(jìn)行培養：

　　第一，結合企業(yè)的發(fā)展戰略，進(jìn)行清晰內部人力資源的盤(pán)點(diǎn)，找出人才的需求量，確定需要進(jìn)行關(guān)鍵人才梯隊建設的崗位。這點(diǎn)非常地重要，并非如上述案例企業(yè)，什么崗位都要進(jìn)行梯隊培養。畢竟，企業(yè)在人才培養方面的精力是有限地。

　　第二，確定崗位后，再確定內部有沒(méi)有可培養的對象。確定對方并不是目前用人部門(mén)負責人單向提報，而由人力資源部通過(guò)對人才的盤(pán)點(diǎn)得出結論，再與部門(mén)負責人進(jìn)行溝通，交換意見(jiàn)。一一分析對象的優(yōu)點(diǎn)與需要提升的方面。

　　第三，如果內部沒(méi)有可培養的對象，是否需要調整人者或增加外儲備。調整人員一項非常敏感的事情，需要有合適的理由與機會(huì )，否則會(huì )引起員工的反感，則會(huì )讓工作很難開(kāi)展下去。如果新增編制儲備，這個(gè)人才如何定位，成本如何劃分，可能需要上升到人才決策委員會(huì )。如何向公司要編制，也并不那么容易吧。多數企業(yè)可能還是側重在人員的調整上。

　　第四，確定了人才，如何關(guān)注與培養?而是束之高閣，如上述企業(yè)只是參加公司認為的重要會(huì )議與活動(dòng)，可能對人才并沒(méi)有什么意義。而是需要進(jìn)行具體的實(shí)施計劃，即需要制度培養計劃，包括參加哪些學(xué)習，做什么樣的方案，給什么樣的機會(huì )歷煉，誰(shuí)是他的引路人，怎樣評價(jià)他是否合格以達標或不再適合培訓……

　　第五，計劃過(guò)程的跟進(jìn)。定期進(jìn)行溝通與輔導，確保其感受到被培養的過(guò)程;定期進(jìn)行能力行為的測評，并反饋給對方，讓其知道自己進(jìn)步的速度與公司的期望值的差距在哪里?輪崗計劃的實(shí)際情況，對原崗們的認知及新崗位的適應性……

　　總之，在人才梯隊的培養過(guò)程中，是一項過(guò)程重于結果的長(cháng)期性工作，無(wú)法做到一蹴而就。人心工程的本質(zhì)，就決定了其難度。在企業(yè)要么用心、體系化的做好;要么別做，否則勞財傷員工。