電影《天下無(wú)賊》有句經(jīng)典臺詞，“21世紀什么最貴?——人才”。
企業(yè)競爭說(shuō)到底是人才的競爭，也是人才整合的競爭。組織是志同道合的一群人走到一起，干大家共同想干的事。組織的競爭力依賴(lài)于組織的成員，組織的競爭力與其成員的總體素質(zhì)直接相關(guān)。但是，一個(gè)人才薈萃的組織，并非就是具有最強競爭力的組織，即使一個(gè)企業(yè)的所有成員都具有高學(xué)歷，也不一定保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功。這是因為：個(gè)人的競爭力完全取決于個(gè)人的素質(zhì)，而組織的競爭力并不僅僅取決于各個(gè)成員的個(gè)人素質(zhì)，更不等于個(gè)人素質(zhì)的簡(jiǎn)單相加，而取決于經(jīng)過(guò)協(xié)調整合的組織素質(zhì)。
人才整合，就是將各種人才及其特長(cháng)有機的融合起來(lái)，為實(shí)現企業(yè)的共同目標而協(xié)力奮斗。人才是一種戰略資源，整合人才的核心在于培養人、吸引人、使用人、發(fā)掘人。關(guān)鍵是，如何整合人才的力量?它有兩種基本的途徑。
其一，從人才結構角度進(jìn)行整合，即從知識能力結構、年齡結構、情商系數、人品個(gè)性等因素，尋求最佳組合。
企業(yè)家里有四種能力類(lèi)型不同的人。感覺(jué)型的人擅長(cháng)關(guān)注細節，甘于默默無(wú)聞，但不擅長(cháng)統攬全局、預見(jiàn)未來(lái);直覺(jué)型的人善于統攬全局、預見(jiàn)未來(lái)、大開(kāi)大合，但不甘于默默無(wú)聞、不擅長(cháng)關(guān)注細節;思維型的人類(lèi)似于大學(xué)教授、專(zhuān)家學(xué)者，知識豐富、邏輯嚴密是他們的優(yōu)勢，但有知識的人往往沒(méi)膽識;情感型的人則有膽有識，敢于冒險、善于冒險。
善于長(cháng)跑的人不善于短跑，善于短跑的人不善于長(cháng)跑，善于中長(cháng)跑的人，在短跑上跑不過(guò)專(zhuān)善短跑的人，在長(cháng)跑上跑不過(guò)專(zhuān)善長(cháng)跑的人。這樣的簡(jiǎn)單道理在企業(yè)人際關(guān)系上就不是那么好理解了。
感覺(jué)與直覺(jué)不同，思維與情感相異，如果每一個(gè)人都從自己的優(yōu)勢出發(fā)想當然地看另一方，企業(yè)人際關(guān)系就會(huì )出問(wèn)題。在能力的傾向和類(lèi)型上，特別是心理結構上，人各有不同。從企業(yè)人際關(guān)系看，能力的傾向和類(lèi)型需要真正的長(cháng)短結合、優(yōu)勢互補，企業(yè)各方面當事人要能深切意識到這種結合與互補的重要性，要發(fā)自?xún)刃牡刈鲎约涸撟龅�，否則長(cháng)就是長(cháng)、短就是短，團隊就無(wú)法整合為一體。
其二，是從人才管理角度進(jìn)行整合，即人才的選育用留，實(shí)現良性循環(huán)。
人才整合是一個(gè)值得深入研究的課題，我們這里重點(diǎn)探討如何對人才進(jìn)行管理上的整合，匯聚能量，開(kāi)發(fā)潛力，保持企業(yè)在新經(jīng)濟時(shí)代的人才優(yōu)勢。這樣，企業(yè)才能拓展人才資本，實(shí)現人企共贏(yíng)。
首先是價(jià)值觀(guān)的整合一致，按照企業(yè)文化建設的要求，積極培育符合企業(yè)自身特色的人才理念，實(shí)現企業(yè)人才使用和配置的最優(yōu)化。
選才。什么樣的價(jià)值觀(guān)就會(huì )整合、吸引什么樣的人才。“物以類(lèi)聚，人以群分”、“士為知己者死”等古訓說(shuō)的就是這一道理�？梢哉f(shuō)，價(jià)值觀(guān)對人才的吸引是任何東西都無(wú)法替代的。一個(gè)宏偉、明確、穩定的價(jià)值觀(guān)，往往可以起到強大的“磁場(chǎng)”效應，為人才實(shí)現理想和抱負提供良好的客觀(guān)條件，對人才產(chǎn)生強大的感召力。
【案例】
戴爾公司找的是具備學(xué)習者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時(shí)愿意學(xué)習新事物的人。因為在戴爾成功的要素當中，很重要的一環(huán)即是挑戰傳統智慧，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法。戴爾在面試新進(jìn)人員時(shí)，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟的觀(guān)點(diǎn)思考嗎?他們對成功的定義是什么?如何與人相處?他們真的了解今日社會(huì )的商業(yè)策略嗎?對戴爾的策略又知道多少?然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個(gè)人意見(jiàn)，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺(jué)得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。
育才。人才培養是人才整合最重要的一環(huán)。如何培養優(yōu)秀人才?培養優(yōu)秀人才，首先要確定培養什么樣的人，之后是如何對人才分層次培養。對初級人才的培養主要是培育心態(tài)、知識、技能。對中級人才的培養主要是針對理性、悟性和韌性，一個(gè)人沒(méi)有悟性成不了大事，沒(méi)有理性事業(yè)不能長(cháng)久，沒(méi)有韌性經(jīng)不起困難與挫折。
用才。如何用好優(yōu)秀人才，讓人人盡其才?天下沒(méi)有最好的人才，只有最合適的人才，合適的就是最好的。因而要用最合適的人才。同時(shí)，用人之長(cháng)，避人之短，辯證施用。一個(gè)人的缺點(diǎn)往往是優(yōu)點(diǎn)的延續，優(yōu)點(diǎn)往往是缺點(diǎn)的延續，要學(xué)會(huì )辨證施用。用人過(guò)程中，企業(yè)管理者要從“以事為重心”向“以人為重心”轉變，要多領(lǐng)導思維，少看管思維，多完善機制，少責備個(gè)人。
留才�？渴裁戳糇∪瞬�?工資、待遇、職位，最重要的，我認為是文化留人。認同你的文化便是你忠誠的追隨者。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，要留住人才，就要留住人才的心，讓他們順心、開(kāi)心、安心，圍繞他們的“心”來(lái)開(kāi)展工作。經(jīng)營(yíng)人心，就是實(shí)現管理的兩大目標：“目標明確+心情愉快”，給員工在物質(zhì)激勵之外的公平感、歸屬感、尊重感、成長(cháng)成就感和自由安全感。時(shí)代在發(fā)展，社會(huì )在進(jìn)步，管理在升級換代。每一個(gè)企業(yè)都必須走進(jìn)“心”時(shí)代，順應人心，整合人才，才能不斷增強企業(yè)的向心力、凝聚力及核心競爭力。
其次是目標的整合一致。
目標是凝聚人才的“吸鐵石”。如何凝聚人心，同心協(xié)力?在滿(mǎn)足人才不斷增長(cháng)的正當需要之后，要與他們建立起目標共同體，為他們打造事業(yè)金手銬，形成意志共同體、利益共同體、風(fēng)險共同體，而其中利益共同體是最為核心的。用金錢(qián)只能夠留住三流人才，用感情可能留住二流人才，而留住一流人才的唯一方法就是“事業(yè)留人”。作為企業(yè)領(lǐng)導者，只有建立共同的事業(yè)目標，讓優(yōu)秀的人才都能把企業(yè)當作自己的事業(yè)來(lái)做，才能夠真正留住優(yōu)秀人才。
在這樣一種理念的支持下，天九幸福集團創(chuàng )造了一個(gè)全新的商業(yè)模式——企業(yè)家孵化器，即讓員工當老板，打開(kāi)員工進(jìn)取通道。員工有多大能力，就給他提供多大的舞臺，最高可孵化為子公司董事長(cháng)，讓員工發(fā)展沒(méi)有“天花板”。傳統的經(jīng)營(yíng)理念是“鍋里有，碗里才有。”但天九認為，應該是“小河有水大河滿(mǎn)，小河無(wú)水大河干”。員工是創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值的源泉。
傳統的經(jīng)營(yíng)模式基本是所有員工共同努力，為了一個(gè)目標共同奮斗，把一塊蛋糕作大，然后給每個(gè)人分一點(diǎn)。而天九創(chuàng )造的企業(yè)家孵化器卻是這樣：讓每一個(gè)人都去做蛋糕，企業(yè)幫助他們做蛋糕，他們的蛋糕做成之后再分給企業(yè)一點(diǎn)。
通過(guò)實(shí)施企業(yè)家孵化器，天九把員工個(gè)人的發(fā)展與整個(gè)企業(yè)的發(fā)展緊密地結合起來(lái)，也把企業(yè)的發(fā)展建立在了員工個(gè)人充分發(fā)展的基礎上。
最后，是分配方式的整合統一。
顯而易見(jiàn)的分配方式，包括“提升”、“提薪”兩個(gè)主要措施，以及很多公司都在進(jìn)行的利潤分享機制。分配機制對員工的影響，很多時(shí)候都比激勵機制來(lái)得更加實(shí)際。能夠支持人才整合的分配機制，應該是能夠充分的體現公平和激勵的原則，只有這樣，員工才會(huì )透過(guò)你的機制而相信你的價(jià)值觀(guān)。因此，分配方式也是聚才的一個(gè)重要條件。