知人善任是優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導者所必備的素質(zhì)。2012年6月，在天津濱海國際會(huì )議中心舉辦的“聯(lián)想之星創(chuàng )業(yè)大講堂”上，柳傳志對話(huà)優(yōu)米網(wǎng)CEO王利芬，和到場(chǎng)的1700多位觀(guān)眾分享自己的識人經(jīng)驗，并結合具體案例，深度分析了企業(yè)領(lǐng)導者在引入高管過(guò)程中的股權分配問(wèn)題。

　　尋找和企業(yè)價(jià)值觀(guān)契合的人

　　王利芬：柳總，您在看人上有什么訣竅?

　　柳傳志：我看人不靠感覺(jué)，靠業(yè)績(jì)。把事情交給一個(gè)人，首先看他能不能做好，其次看他能不能說(shuō)出來(lái)是怎么做好的。把事情做好的次數多了，我才開(kāi)始注意他。如果這個(gè)人只是把一件事做好一兩次，領(lǐng)導者就對他有很好的印象，這是不客觀(guān)的，因為可能其中有偶然因素的影響。比如我們剛開(kāi)始賣(mài)漢卡的時(shí)候，一個(gè)同事賣(mài)了75臺，我們就讓他做了營(yíng)業(yè)部經(jīng)理，結果弄得一塌糊涂。經(jīng)過(guò)證實(shí)，他只不過(guò)是憑一個(gè)偶然的機會(huì )才賣(mài)出那么多臺。所以判斷一個(gè)人的能力不能看一兩次的業(yè)績(jì)。

　　其次，能不能說(shuō)出來(lái)也很重要。通過(guò)這一點(diǎn)可以看出這個(gè)人的思路是不是很清晰，這個(gè)事是蒙著(zhù)做出來(lái)的，還是經(jīng)過(guò)思考做出來(lái)的。這是學(xué)習能力的體現。

　　以上兩點(diǎn)合格后，再把這個(gè)人換到不同的部門(mén)，或經(jīng)受不同的考驗。當這些都過(guò)關(guān)的時(shí)候，還要觀(guān)察這個(gè)人的道德品質(zhì)、心胸氣度、待人接物等方面，觀(guān)察他能不能把企業(yè)利益和個(gè)人利益結合在一起，并把企業(yè)的利益放在第一位。如果都沒(méi)有問(wèn)題的話(huà)，才可以委以重任。

　　王利芬：如果直接從外面引進(jìn)人才，沒(méi)有辦法經(jīng)過(guò)考察，怎么做判斷呢?

　　柳傳志：首先，要看這個(gè)人是否有求實(shí)的態(tài)度。這一點(diǎn)可以通過(guò)他談過(guò)去的工作經(jīng)驗看出來(lái)。在這里我冒犯一下，我發(fā)現很多歸國的人才，可能在國外習慣了張揚的方式，容易給人夸夸其談的感覺(jué)。

　　其次是價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題。應聘者在以前的公司形成了一定的價(jià)值觀(guān)，他的這種價(jià)值觀(guān)跟求職公司的價(jià)值觀(guān)是否契合也是很重要的一點(diǎn)。很多小公司，在引進(jìn)人才的時(shí)候，由于資金不足，往往選擇給予股份的方式，在這一點(diǎn)上尤其要注意。如果引進(jìn)了一個(gè)不合適的人，最后很有可能造成吃不進(jìn)吐不出的尷尬情況。

　　所以，如何在現有的條件下吸引人才，并且協(xié)調好薪酬待遇與老員工的差距問(wèn)題，都是需要考慮的。說(shuō)到底，價(jià)值觀(guān)必須相同。

　　股權不是簡(jiǎn)單的利潤回報

　　案例：潘鴻寶是北京發(fā)研工程公司的董事長(cháng)，2001年開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，2006年公司發(fā)展遇到瓶頸，連續4年產(chǎn)值在三千萬(wàn)左右浮動(dòng)。為了讓公司更上一層樓，他從管理團隊下手，以出讓公司55%股份的代價(jià)引入了總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、經(jīng)營(yíng)副總三位高管，并把整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理完全交給了新的管理團隊，自己出任董事長(cháng)。但是為了滿(mǎn)足個(gè)人利益，三位高管開(kāi)始孤立潘鴻寶，由于個(gè)人股權份額只有45%，潘鴻寶面臨被架空的危險。經(jīng)過(guò)多方努力，潘鴻寶以重金收回了股份，讓三人離開(kāi)了公司。公司雖然保住了，卻已傷筋動(dòng)骨。

　　王利芬：這個(gè)案例里，潘鴻寶犯了哪些致命的錯誤?

　　柳傳志：首先，價(jià)值觀(guān)不同。潘鴻寶把現在的企業(yè)當做事業(yè)，而不是一個(gè)賺錢(qián)的項目來(lái)經(jīng)營(yíng)。但是三位高管只是為了撈錢(qián)。

　　其次，不應該同時(shí)引入三個(gè)人作為核心團隊。引進(jìn)核心人才會(huì )幫助企業(yè)改善文化體系，但前提是核心人才能夠融入原來(lái)的體系。同時(shí)引入好幾個(gè)人，他們各有各的想法，不僅不會(huì )有所建樹(shù)，還會(huì )對原有體系造成傷害。

　　再次，不能輕易分股份，可以允諾在公司做到什么程度時(shí)，高管可以以一定的價(jià)格買(mǎi)股份。如果像潘鴻寶這樣股份隨便給，會(huì )讓接受的人不當回事。同時(shí)，引進(jìn)的人才如果擁有足夠多的股權，有實(shí)力對原有體系造成重大沖擊，這是很危險的。

　　比如要引進(jìn)一位總經(jīng)理，在引進(jìn)人才之前，公司的領(lǐng)導者一定要想清楚，公司最基本的價(jià)值觀(guān)是什么，什么東西是別人不能破壞的。然后要跟將要引進(jìn)的人才反復交流，對公司現有的文化怎么看，他準備怎么做。雙方達成共識后再引進(jìn)來(lái)。等這個(gè)人完全融入公司以后，再和他一起發(fā)展他的下屬，而不是一下子引進(jìn)好幾個(gè)。