傳統業(yè)績(jì)指標制定方法的弊病
傳統方法在制定高管年度業(yè)績(jì)指標時(shí)，通常會(huì )設定保本目標，基本目標和奮斗目標三項，保本目標決定高管能否獲得績(jì)效薪酬，基本目標決定高管可得績(jì)效薪酬的比例，奮斗目標決定高管可得的額外獎勵。由于多種原因，保本目標和奮斗目標在大多數企業(yè)其實(shí)形同虛設，比如完不成保本目標的高管，可能早就辭職或下臺;完成業(yè)績(jì)指標的高管在企業(yè)中非常少，能完成奮斗目標的企業(yè)高管更是鳳毛麟角，不說(shuō)也罷。這里只考慮通常情況下，高管所得年度績(jì)效薪酬的狀況(即保本目標與奮斗目標之間的區間)，傳統方法中，高管實(shí)際所得績(jì)效薪酬以是否完成業(yè)績(jì)目標為標準分為兩段。 段績(jì)效薪酬通常以1倍績(jì)效薪酬為基準計算， 段通常以銷(xiāo)售額、利潤額、凈利潤等為基準計算獎金。而且，一般情況下，企業(yè)為強化激勵，后者的獎勵幅度要比前者大許多。
問(wèn)題出來(lái)了，由于業(yè)績(jì)目標值硬生生將兩種完全不同的獎勵方式予以分離，前后激勵效果落差較大，導致企業(yè)和高管在業(yè)績(jì)目標值的設定上都寸土不讓?zhuān)幢闫髽I(yè)挾資源優(yōu)勢最后強行設立一個(gè)業(yè)績(jì)目標值，在大多數高管眼里，也是過(guò)高不合理的，故而年終時(shí)必然發(fā)生高管奮起“控訴”企業(yè)年初業(yè)績(jì)目標制定不合理的事件，而企業(yè)通常也只能用紅包或辛苦費的方式進(jìn)行補償。
企業(yè)為什么總喜歡將業(yè)績(jì)目標值定得很高(通常是過(guò)高)?最明顯的一個(gè)原因是高目標會(huì )對高管有更強的驅動(dòng)力，但我們知道驅動(dòng)力最強的應該是“不僅高而且夠得著(zhù)”的目標;第二個(gè)原因是高目標看起來(lái)比較宏偉，通常在國有企業(yè)比較容易發(fā)生;剩下一個(gè)原因就是企業(yè)怕目標一旦低了，高管會(huì )過(guò)于輕易的完成目標。獎勵高管多少倒在其次，重要的是怕內部引發(fā)薪酬公平性問(wèn)題，打擊其他高管工作的積極性。因為即便在理想情況下，高管年度業(yè)績(jì)指標也無(wú)法預先準確制定，尤其對于那些屬于新興市場(chǎng)、業(yè)務(wù)不穩定、投機性強、受政策或市場(chǎng)環(huán)境影響較大的行業(yè)，業(yè)績(jì)指標的實(shí)現與否并不能完全代表高管個(gè)人的素質(zhì)和能力，比較典型的有外貿、物流、能源或金屬等，新華信這類(lèi)咨詢(xún)行業(yè)也是其中之一，企業(yè)內部開(kāi)辟新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)時(shí)也是如此。
而高管希望將業(yè)績(jì)目標定低的原因很簡(jiǎn)單，當然是低些容易完成，高了拿不到錢(qián);或者進(jìn)一步說(shuō)，目標越低，就越容易拿到高激勵段的獎金。如此一來(lái)，這一年度業(yè)績(jì)指標就成了眾矢之的，成了兩方爭搶的橋頭堡。當然通常的結果都是企業(yè)大占上風(fēng)，定下一個(gè)很高、而且不太容易實(shí)現的業(yè)績(jì)指標。
寬帶績(jì)效就是針對這類(lèi)情況設計的，它不僅能解決“因高管完成業(yè)績(jì)指標獲得不合理獎勵，企業(yè)內部引發(fā)的薪酬不公平”問(wèn)題，也能使“高管在完成業(yè)績(jì)指標時(shí)，獲得比傳統績(jì)效考核更高的薪酬激勵”，而且操作簡(jiǎn)便。
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