這是我在學(xué)習周其仁教授關(guān)于《中國商務(wù)的制度環(huán)境：市場(chǎng)、產(chǎn)權、企業(yè)和管制改革》的不太成熟學(xué)習心得之一。

    自市場(chǎng)經(jīng)濟建立以來(lái)，國有企業(yè)作為市場(chǎng)的重要組成部分，通過(guò)調整經(jīng)營(yíng)結構、改革用工制度、加強內部管理等措施，確實(shí)在一定程度上增強了自身的活力和抗風(fēng)險能力。但是，這并沒(méi)有從根本上使國有企業(yè)走出“機制不活”、“模式單一”、“效率低下”的怪圈。那么，國有企業(yè)如何才能真正成為市場(chǎng)的主體并主導市場(chǎng)的主流和發(fā)展呢？標本兼治，重在治本！而這個(gè)“本”，就是產(chǎn)權制度改革，就是要實(shí)現人力資本的產(chǎn)權化。

    洛陽(yáng)第一汽車(chē)運輸集團有限責任公司是創(chuàng )建于1948年的老國有企業(yè)，經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀的艱苦創(chuàng )業(yè)，現已發(fā)展成為一個(gè)集運、工、商、貿、金融、科技為一體的多元化大型綜合性企業(yè)集團。集團公司現有員工萬(wàn)余名，營(yíng)運車(chē)輛3400余輛，線(xiàn)路輻射全國23個(gè)�。ㄊ校�、自治區，公司下屬基層單位47個(gè)，主要分布于洛陽(yáng)市四區七縣（市）和深圳、東莞、連云港、柬埔寨等國家和地區。但是，在1995年之前，由于該公司實(shí)行的是公營(yíng)化經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)沒(méi)有足夠的資金用于每年幾百臺車(chē)輛的更新，沒(méi)有科學(xué)的管理辦法克服員工的消極怠工，沒(méi)有有效的手段控制收入流失現象的發(fā)生，車(chē)況老舊，人心渙散，營(yíng)運收入流失嚴重，車(chē)輛得不到及時(shí)保養維護，再加上當地政府也沒(méi)有出臺相應的改革政策，企業(yè)因此曾一度陷入困惑彷徨。為了企業(yè)的生存和不斷發(fā)展，該公司在被迫無(wú)奈的情況下，在保持“大公有”的名義下，采取了單車(chē)融資經(jīng)營(yíng)模式。即：將公司資產(chǎn)按車(chē)站、線(xiàn)路、車(chē)輛進(jìn)行分類(lèi)。公司控制車(chē)站和線(xiàn)路等資產(chǎn)，車(chē)輛由個(gè)人獨資、外來(lái)融資或承包經(jīng)營(yíng)，最終根據貢獻大小進(jìn)行利益分成。該模式推出試行后，企業(yè)的整體情況明顯有所好轉。首先，該模式解決了企業(yè)的融資問(wèn)題。企業(yè)只需投入原投資的20％就可以吸納外來(lái)資金來(lái)補充其余的80％。也就是如果企業(yè)用2億元的資金開(kāi)發(fā)線(xiàn)路，融資車(chē)輛合作者就會(huì )投入8億元的資金來(lái)發(fā)展車(chē)輛。其次，在單車(chē)融資經(jīng)營(yíng)模式下，車(chē)主既是經(jīng)營(yíng)者又是投資人，他們的經(jīng)營(yíng)理念與原來(lái)的公營(yíng)制概念大相徑庭。車(chē)況衛生干凈了，車(chē)輛及時(shí)保養維護了，員工主動(dòng)參運，車(chē)輛正班正點(diǎn)，司乘人員的服務(wù)也由過(guò)去的被動(dòng)變?yōu)榱酥鲃?dòng)。其三，該模式體現了經(jīng)營(yíng)者在同等經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的責權利高度統一，使人力資本得到了最充分的發(fā)揮，實(shí)現了企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益的雙贏(yíng)。