前期突飛猛進(jìn)，銷(xiāo)量增速放緩甚至開(kāi)始下滑，此中原因，老板（包括最高管理層）與執行層（特別是銷(xiāo)售團隊）之間，存在著(zhù)互相指責、推卸責任的情況。企業(yè)從初具規模，銷(xiāo)量一路狂飆到如今銷(xiāo)量停滯不前，這種情境發(fā)生在那些越過(guò)第一階段規�；T(mén)檻的成長(cháng)階段的企業(yè)。
馬云對此有很高明的直覺(jué)：創(chuàng )業(yè)之初，他對其創(chuàng )業(yè)伙伴說(shuō)，你們是排長(cháng)、連長(cháng)，營(yíng)長(cháng)、團長(cháng)我得從外面請。結果，5年后，創(chuàng )業(yè)元老仍然坐在阿里巴巴集團的各個(gè)關(guān)鍵要職上。馬云引入的跨國資歷人才衛哲，被馬云以維護阿里巴巴價(jià)值觀(guān)的名義“自宮”。
在馬云的管理思想及實(shí)踐之下，我們將其解讀為是一種“統治權謀”（馭人之術(shù)），但是從其內在思想看，體系的是戰略人力資源管理核心：到什么階段用什么人，盡管這個(gè)規則有時(shí)是殘酷的。
企業(yè)規模的擴大，帶來(lái)的最主要問(wèn)題的人的管理難度加大。很多企業(yè)習慣于用行政手段即以新?lián)Q舊的方式，但企業(yè)從根本上解決此一問(wèn)題，方法上需要擺脫感性、行政方法，而要引入理性、戰略的方法。
感性、行政方法之弊
這類(lèi)企業(yè)的特點(diǎn)是：早期產(chǎn)品的機會(huì )或渠道運作是驅動(dòng)企業(yè)快速增長(cháng)的關(guān)鍵因素，而產(chǎn)品驅動(dòng)的特點(diǎn)是或者是一招鮮、吃遍天式的“趕時(shí)”型產(chǎn)品，比如飄柔洗發(fā)水、改炒為煮的洽洽瓜子、2004年的脈動(dòng)、糖果里的雅克V9、2009年的漢王電紙書(shū)等，或者是產(chǎn)品本身并非首創(chuàng )或差異化很強，如同樣是上述行業(yè)里的跟隨者舒蕾洗發(fā)水、真心瓜子、金絲猴糖果、盛大Bambook電子書(shū)，由于采用了與行業(yè)領(lǐng)先品牌差異的渠道策略（金絲猴的渠道下沉、盛大Bambook的網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售）或促銷(xiāo)策略（真心的刮刮卡策略），或者有更強的渠道執行力（舒蕾的終端攔截），企業(yè)銷(xiāo)量的增長(cháng)都呈現“一飛沖天”的情況。
這種形勢當然令企業(yè)管理者興奮不已，因為在企業(yè)銷(xiāo)量激增的階段，企業(yè)的主要問(wèn)題是供應鏈、生產(chǎn)瓶頸、物流瓶頸等，銷(xiāo)售回款總是大于在途貨物，銷(xiāo)售人員成為企業(yè)的功臣，整天忙得不亦樂(lè )乎，老板看著(zhù)這些銷(xiāo)售冠軍們（這個(gè)階段銷(xiāo)售團隊里也會(huì )有很多業(yè)績(jì)不好的人），覺(jué)得這些“快牛”子弟兵們確實(shí)是企業(yè)之寶。
好景不長(cháng)。在前期產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋面、渠道鋪貨率、產(chǎn)品（品牌）知名度做到一定階段后，銷(xiāo)量卻開(kāi)始放慢增長(cháng)甚至負增長(cháng)：前期動(dòng)輒一年增長(cháng)300%甚至更高的市場(chǎng)現在越來(lái)越少（金絲猴、真心），而有的產(chǎn)品甚至出現大幅萎縮的情況（脈動(dòng)、雅克V9）。
企業(yè)此時(shí)的第一直覺(jué)是銷(xiāo)售團隊出了問(wèn)題，那些昔日的快牛們，似乎變成了疲牛、懶牛，主要表現有，老牛們拒不承認是自己出了問(wèn)題，反而認為公司產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)管理、市場(chǎng)策略乃至公司戰略等都是問(wèn)題，老板（或企業(yè)高管）開(kāi)始覺(jué)得這些過(guò)去令行禁止、馬到成功的銷(xiāo)售高手們變得忤逆抗命、牢騷滿(mǎn)腹。
很多企業(yè)開(kāi)始采用行政手段“動(dòng)人”：引進(jìn)新生力量、斬殺一些老牛，或者調整公司薪酬制度、管理制度，老牛們開(kāi)始大規模跳槽等。我們曾經(jīng)碰到過(guò)一個(gè)飲料企業(yè)的老板，其聲稱(chēng)總是發(fā)現銷(xiāo)售人員與經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系不清不楚，被經(jīng)銷(xiāo)商收買(mǎi)、合伙貪污公司促銷(xiāo)費用、或接受經(jīng)銷(xiāo)商好處幫經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)話(huà)等，因此，這位老板幾乎每年都會(huì )揮刀斬亂麻——一次性將全部銷(xiāo)售團隊解散重組。這樣的結果是企業(yè)每年都重新來(lái)過(guò)，銷(xiāo)量自然就總是在一個(gè)規模門(mén)檻前徘徊。
如何解決上述問(wèn)題？
我們認為，需要企業(yè)從戰略高度重新認識企業(yè)狀況，并運用專(zhuān)業(yè)工具對企業(yè)進(jìn)行理性解析、重組，才能從根本上解決問(wèn)題，即在解決疲牛、懶牛的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng )造“第二級增長(cháng)引擎”。
戰略與組織重構（Reconstruct）的解決之道
解決企業(yè)在規�；款i第一階段碰到的人員問(wèn)題，本質(zhì)上是企業(yè)進(jìn)入第二級增長(cháng)時(shí)必然碰到的問(wèn)題。正因為這種情況不是偶然而是必然，企業(yè)才需要從以下三個(gè)戰略思維的角度尋求解決之道。
首先是認清企業(yè)增長(cháng)模式轉變的必然性。
也就是在這個(gè)階段，企業(yè)必須開(kāi)始從早期的產(chǎn)品機會(huì )型增長(cháng)、執行力（渠道渠道的關(guān)鍵因素之一）增長(cháng)，轉入戰略性增長(cháng)，尤其是戰略定位后對企業(yè)組織的變革。
其次是客觀(guān)地研究、分析企業(yè)不同發(fā)展階段的增長(cháng)驅動(dòng)力。
通過(guò)對國際企業(yè)及國內企業(yè)發(fā)展軌跡的總結，我們得出一個(gè)結論：所有企業(yè)銷(xiāo)量不能增長(cháng)的原因只有一個(gè)：企業(yè)的增長(cháng)引擎戰略出現了問(wèn)題。
上述博納睿成方法論的核心是增長(cháng)引擎模式，核心思想有兩點(diǎn)：
其一，企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期，核心增長(cháng)引擎并不相同。早期是產(chǎn)品、或渠道、或兩者的組合，任何企業(yè)抓住其中之一都可以獲得快速增長(cháng)；企業(yè)的第二級增長(cháng)，核心引擎是行業(yè)戰略與組織變革，這是將個(gè)人的、隨機的、自發(fā)的管理驅動(dòng)力轉變?yōu)榻M織的、規劃的、系統的管理驅動(dòng)力。品牌驅動(dòng)的增長(cháng)是企業(yè)第三級增長(cháng)的引擎（此不具論）。
其二，在各增長(cháng)階段的核心引擎中，點(diǎn)火按鈕亦不相同。五級19種點(diǎn)火按鈕，需要企業(yè)根據自身狀況進(jìn)行選擇與規劃，每一個(gè)點(diǎn)火按鈕都可以為企業(yè)帶來(lái)新的增長(cháng)動(dòng)力，但沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以或需要在某個(gè)階段里同時(shí)運用所有的點(diǎn)火按鈕。
我們還是舉本論題里第二級增長(cháng)引擎的戰略與組織為例說(shuō)明之。
有的企業(yè)在這個(gè)階段只要明確企業(yè)的戰略定位，而未必需要改變商業(yè)模式，甚至并不需要特別重新塑造核心能力，同樣可以保持持續增長(cháng)。
因為在這種狀況里，只要企業(yè)確認過(guò)去的產(chǎn)品戰略、渠道戰略沒(méi)有問(wèn)題，并且可以在企業(yè)新戰略定位下進(jìn)行復制，那么，企業(yè)戰略定位并不必然需要改變過(guò)去的產(chǎn)品戰略、渠道戰略。
一個(gè)通過(guò)新定位完全改變企業(yè)取得過(guò)去成功的產(chǎn)品與渠道模式的情況，非常少見(jiàn)，比如諾基亞、格蘭仕的跨行業(yè)轉型是企業(yè)戰略再定位的極端情況；大多數企業(yè)的戰略定位，是糾正在過(guò)去機會(huì )導向發(fā)展中出現的核心價(jià)值偏離、品牌核心稀釋等問(wèn)題。
通過(guò)戰略定位，在激烈競爭行業(yè)快速由后進(jìn)者成為領(lǐng)導者的案例是中國啤酒行業(yè)的華潤雪花。
我們曾經(jīng)多次分析過(guò)華潤雪花超越青島成為中國產(chǎn)銷(xiāo)量第一品牌啤酒的歷程，核心結論是，在企業(yè)戰略定位都一樣（通過(guò)并購杠桿成為啤酒市場(chǎng)份額第一品牌）的情況下（中國啤酒的行業(yè)整合肇始于彭作義時(shí)代的青�。�，雪花早期成功的產(chǎn)品戰略與渠道戰略，最終幫助華潤雪花超越青島成為王者：在中國啤酒主流大眾酒（也就是零售價(jià)格3—5元/瓶）占據近80%銷(xiāo)量份額的情況下，青島品牌定位中高端（零售價(jià)格6—10元）的產(chǎn)品戰略，注定其不可能通過(guò)并購建立青島品牌的渠道勢能，而龐大的被收購地方品牌在與雪花這樣全國性大品牌的競爭中，無(wú)論從費用投入還是品牌影響，都必然無(wú)法保持強勢。
第三，運用組織戰略的專(zhuān)業(yè)方法解決人的問(wèn)題。
解決快牛變疲牛、懶牛等人的問(wèn)題，需要采用組織增長(cháng)引擎里的兩大點(diǎn)火按鈕：組織變革與KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標）考核管理體系。
組織變革需要根據企業(yè)戰略定位的情況進(jìn)行調整。
比如，我們?yōu)樯綎|星火國際傳媒集團進(jìn)行的企業(yè)品牌戰略規劃項目，就是在企業(yè)現實(shí)的增長(cháng)驅動(dòng)力來(lái)自全科教輔圖書(shū)的背景下，通過(guò)對星火發(fā)展歷程、核心能力、渠道商認知、消費者認知等多維度、多層面的客觀(guān)分析，讓集團明確了“英語(yǔ)學(xué)習”才是星火品牌的DNA，由此開(kāi)始了戰略性業(yè)務(wù)單元（星火英語(yǔ)）與機會(huì )型業(yè)務(wù)單元（全易通教輔）分開(kāi)運作，并按照戰略?xún)?yōu)先性原則，通過(guò)組織架構的調整充實(shí)戰略業(yè)務(wù)單元的運營(yíng)能力與資源，這是保證星火成就“中國人英語(yǔ)學(xué)習專(zhuān)家”品牌，實(shí)現星火英語(yǔ)產(chǎn)業(yè)鏈王國的企業(yè)愿景。
KPI管理體系，則是將企業(yè)管理從人治轉入法治，推動(dòng)規�；M織管理的必然選擇。
如果以中國文化解讀西方的KPI管理體系，中國企業(yè)家習慣于使用管理四杠桿（道、法、術(shù)、勢）里的道（企業(yè)文化或領(lǐng)導人格魅力）、勢（權力、權威、賞罰）、術(shù)（權術(shù)），而并不擅長(cháng)采用真正的法治（制度化、流程化、理性化）。
更有不少企業(yè)家，對自己過(guò)于自信乃至自負，無(wú)論在決策上、管理上，尤其是用人上，喜歡憑直覺(jué)或感性地進(jìn)行判斷。
這樣的企業(yè)非常容易形成“能人主宰型”的治理結構：也就是企業(yè)（人、財、物等）的決策權力高度集中在個(gè)別領(lǐng)導手里，沒(méi)有這些領(lǐng)導的簽字，企業(yè)的日常運作都會(huì )出現問(wèn)題，同時(shí)又會(huì )令管理者之間的判斷是以日常接觸的感覺(jué)，而不是規劃、計劃及其達成的績(jì)效，作為評判的標準。
我們的觀(guān)察結論是，很多老板認為或感覺(jué)的所謂的快牛變懶牛、疲牛，確有不少成份是這種長(cháng)期加班文化下，老員工出現一定的疲勞或享受生活的情況——對于習慣了早期核心員工每天18小時(shí)泡在公司的老板來(lái)說(shuō)，員工現在花12個(gè)小時(shí)在公司，就可能被認為是疲�；驊信Ａ�——中國企業(yè)在尊重勞動(dòng)法、理解人性與企業(yè)增長(cháng)、商業(yè)利益之間還有一段路要走，不僅是企業(yè)制度之路，還將包括一代企業(yè)家的心路歷程。
在超速增長(cháng)中成長(cháng)的中國企業(yè)，需要對市場(chǎng)、對員工、對企業(yè)、包括對自己逐步建立理性的、常態(tài)的、組織化增長(cháng)的心態(tài)，才能免于在“用人”這一狹小的組織管理手段中出現“囚徒困境”——換人并不能解決所有問(wèn)題，但如何換人或優(yōu)化組織的人力資源結構，需要的不是老板或高層人員的感性判斷，而是制度化的考評體系。
孫浩輝在其《大秦帝國》里描述秦國統一戰國的原因，根本在于秦國在治國理念與手段上，執行了商鞅的法治體系，而不是魏國的勢治、燕韓國的術(shù)治、齊楚國的道治。因為勢、術(shù)、道，歸根結底都是人治，以人治而可以長(cháng)治久安的，未之有也。
企業(yè)的增長(cháng)也是如此。在第二級增長(cháng)階段，法治是增長(cháng)的核心驅動(dòng)力。而道治，即企業(yè)文化驅動(dòng)，在企業(yè)取得行業(yè)領(lǐng)導者地位后，這種既有組織系統保障，又能夠讓員工對企業(yè)有歸屬感、自豪感的企業(yè)文化氛圍，才能發(fā)揮真正的效能。
先有規矩，后有方圓。根據企業(yè)不同發(fā)展階段的增長(cháng)引擎要求，進(jìn)行人力資源結構的戰略調整，這才是企業(yè)組織驅動(dòng)的正道。