最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆準的法則。而想要在經(jīng)濟復蘇時(shí)期強化競爭力、最大限度提高員工業(yè)績(jì)，企業(yè)就必須了解不同員工的不同需求，并做出積極回應。

　　在如今復雜的商業(yè)環(huán)境中，泛泛的人才管理標準已經(jīng)很難令員工滿(mǎn)意了。同時(shí)，一系列事件和趨勢正以秋風(fēng)掃落葉之勢，將傳統的粗放型管理方案和勞動(dòng)合同丟進(jìn)歷史的垃圾箱。

　　一方面，技術(shù)的進(jìn)步使得為不同員工量身訂制差異化的管理方案 成為可能;另一方面，人們也期望、甚至要求能夠像消費者一樣獲 得差異化的工作體驗。而對于將這一切都視為天經(jīng)地義的千禧人(20世紀70年代末期到21世紀初出生的人)來(lái)說(shuō)，情況尤其如此。在他們看來(lái)，企業(yè)勞動(dòng)力形式正處于多元化的極致——不單就年齡、性別和種族而言是如此，而且還包括職業(yè)規劃，文化習俗和價(jià)值觀(guān)。就連高管團隊的組成也受到了類(lèi)似影響。

　　誠然，在過(guò)去的一段時(shí)間里，標準化在勞動(dòng)關(guān)系中占據著(zhù)主導地位，因為它能幫助企業(yè)實(shí)現一些重要的目標——如一致性、效率和公平等。尤其是在過(guò)去十年間，大公司在完善其耗資巨大的企業(yè)系統、實(shí)現全球化的過(guò)程中，大多數都將標準化人才管理作為增強員工全球視野、確保整個(gè)公司運營(yíng)一致性的重要手段。

　　然而，在多元化不斷深化、復雜的知識性工作越來(lái)越難于標準化、合格員工短缺以及人才逐漸成為企業(yè)競爭力關(guān)鍵的年代，標準化的人力管理規則就顯得落伍了;而且越到最后、它們對公司的危害也越大。

　　績(jì)效最大化

　　百思買(mǎi)、寶潔、谷歌、The Container Store 和W、L、Gore & Associates等市場(chǎng)巨頭正致力于打造個(gè)性化的人才管理方案，將每一名員工視為單獨的勞動(dòng)力來(lái)對待，力圖實(shí)員工績(jì)效最大化。

　　在這些企業(yè)看來(lái)，每個(gè)人的能力、工作方式、喜好及工作動(dòng)力都會(huì )有所不同，所以，用同一方式來(lái)管理所有的員工絕不是上策。在經(jīng)濟開(kāi)始復蘇的背景下，他們有效提高了員工績(jì)效和生產(chǎn)效率，確保了較高的工作積極性和較低的離職率，并且著(zhù)手招募了不少高效員工。

　　最重要的是，在四種因人而異的定制化方案指導下，這些企業(yè)選擇其中一到多種方案，實(shí)現了人力資源管理的組織化、協(xié)調化以及有效的組織控制。此外，企業(yè)在標準化管理方面所做出的努力依然在發(fā)揮作用，并且為公司實(shí)施定制化轉型提供了有力的支持。

　　可控并且可管

　　通過(guò)對100多家企業(yè)的綜合研究，我們確定了四種可行的定制化方案(參見(jiàn)下表)，幫助企業(yè)實(shí)現有序的差異化人員管理。這四種定制方案以允許靈活性、而不是鼓勵一成不變?yōu)橹笇г瓌t，正因為如此，這些方案兼具了可控制性和可管理性。

　　1、 勞動(dòng)力細分。正如幾十年來(lái)銷(xiāo)售商一直很熟練地將消費者進(jìn)行分類(lèi)一樣——把我們分成郊區主婦、注重衣著(zhù)的青少年、極客等諸如此類(lèi)——企業(yè)也可以按照同樣的思路對員工進(jìn)行分類(lèi)。

　　企業(yè)可以參照員工對公司的價(jià)值、工作角色或勞動(dòng)力、年齡或性別等相關(guān)信息來(lái)分類(lèi)。商業(yè)情報和分析 法的發(fā)展提高了公司劃分勞動(dòng)力的能力：如今，企業(yè)可以創(chuàng )造性地根據員工的學(xué)習方式、價(jià)值觀(guān)、性格、健康狀況、移動(dòng)性、行為方式甚至是人脈或交流方式等不同因來(lái)區分員工。

　　例如，埃森哲就將員工的綜合幸福指數(比如休假時(shí)間，項目工作長(cháng)度等)作為細分員工的一個(gè)指標，并以此來(lái)確定在職人員中哪些存在離職傾向或者面臨過(guò)大壓力等。在我們的調查中，一家高科技公司以一項人類(lèi)學(xué)調查為基礎，將全部員工劃分為八個(gè)不同類(lèi)型(劃分標準是員工之間的互相依賴(lài)程度以及員工的移動(dòng)性)，然后根據每個(gè)群體的特定行為特征設計了相應的工作環(huán)境。

　　潛在勞動(dòng)力也可以被劃分。今天，很多公司都開(kāi)始在全球范圍內尋找有才干的員工：他們用考試成績(jì)、經(jīng)歷、排名以及其他用戶(hù)的評價(jià)(參照Amazon、com、Facebook的方式)等預設條件來(lái)篩選電子簡(jiǎn)歷， 從中找到高度符合某些特定任務(wù)要求的人才。

　　同時(shí)，由于管理層對每個(gè)細分群體都制定了具體的執行標準，所以整個(gè)過(guò)程不會(huì )存在脫離控制的風(fēng)險。

　　2、 提供模板化的選擇。為了向客戶(hù)提供個(gè)性化電腦配置，戴爾公司設計了一種混合/搭配菜單以供客戶(hù)選擇。同樣地，企業(yè)也可以為員工提供可選菜單，幫助員工訂制個(gè)性化的工作經(jīng)歷。

　　例如，Capital One和微軟的員工就可以從有多個(gè)混合/搭配的工作環(huán)境菜單中，根據自己的需要和任務(wù)的變化來(lái)選擇工作環(huán)境。

　　一些公司將標準化工作描述分成一個(gè)個(gè)任務(wù)，讓員工可以根據各自的興趣和技能來(lái)重新設定工作描述。在洛杉磯Skyline建筑公司，員工可以(在一定程度上)選擇薪水方案：或者低薪水高福利，或者高薪水低福利。

　　通過(guò)將員工的選擇限定為確定的標準化菜單，其過(guò)程就變得可管理、可實(shí)現、可控制了。

　　3、 制定寬泛、簡(jiǎn)要的規則。企業(yè)可以制定相對寬泛和簡(jiǎn)要的管理標準，使員工和管理人員可以從多個(gè)角度來(lái)對它們進(jìn)行解讀。

　　如同電視真人秀“急速前進(jìn)”(The Amazing Race)中的選手一樣——他們可以選擇不同的路線(xiàn)來(lái)到達同一目的地——企業(yè)也可以設定一個(gè)簡(jiǎn)單的目標，讓員工和管理人員根據自己的能力、喜好和需求選擇不同的路線(xiàn)。在此過(guò)程中，企業(yè)依然保有控制權，因為有規則就有清晰的界限;只要員工沒(méi)有越界，他們就能采取最適合自己的方式。而具的界限則可以根據戰略、價(jià)值、時(shí)間、財力、目標或組織范疇等來(lái)定。

　　寬泛、簡(jiǎn)要的規則究竟是如何發(fā)揮作用的呢?來(lái)看看特拉華州W、 L、 Gore公司的例子。這家生產(chǎn)Gor-Tex及其他含氟聚合物的制造商以組織范疇為界限，員工可以決定自己在具體項目中的角色和任務(wù)，在寬泛的職能范圍內確定工作內容。