跳槽，在變幻莫測的職場(chǎng)里，也許是司空見(jiàn)慣的事情。據一家招聘網(wǎng)站發(fā)布《節后跳槽報告》，近萬(wàn)名白領(lǐng)參與調查。結果顯示，超過(guò)60％的被調查者有跳槽經(jīng)歷，近40％被調查者跳槽次數在1-2次，跳槽3次以上的約占20％。如果說(shuō)一般員工的跳槽對企業(yè)無(wú)關(guān)緊要，但是核心人才的頻頻跳槽，卻不得不引起企業(yè)的重視，不僅僅是HR們。
眼下，HR們最大的痛苦和麻煩問(wèn)題也許就是，企業(yè)核心人才的頻繁跳槽問(wèn)題，從一線(xiàn)業(yè)務(wù)精英到總部技術(shù)骨干，從行政人事主管到財務(wù)審計專(zhuān)員，從朝中重臣到封疆大吏們……似乎都在導演一場(chǎng)跳槽和轉行風(fēng)暴。
然而，這股風(fēng)潮似乎越演越烈，HR們煩心，老板們也擔心。正如一位著(zhù)名的企業(yè)老板所說(shuō)的，“為什么我們企業(yè)核心人才總想跳槽？為什么該走的不走，不該走的都走了？……”
什么人才才是企業(yè)的核心？核心跳槽的背后又是什么呢？怎么化解核心人才的跳槽風(fēng)潮呢？以下逐一分析。
認識核心人才
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)核心人才是那些擁有專(zhuān)門(mén)技術(shù)、掌握企業(yè)核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)的生存與發(fā)展會(huì )產(chǎn)生深遠影響的員工。他們的工作崗位要求經(jīng)過(guò)較長(cháng)時(shí)間的教育和培訓，必須有較高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能，或者要有本行業(yè)內豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能。他們在企業(yè)中所扮演的角色不能或短期內難以被別人替代或備份，是一種“稀缺的人力資源”。
“物以稀為貴”，核心人才在公司的作用無(wú)能怎么強調都不為過(guò)，在此就不用贅述了。
核心人才跳槽的背后
核心人才跳槽的原因不勝枚舉，大體可分為以下幾類(lèi)：
1、來(lái)自企業(yè)外部環(huán)境因素的影響。
市場(chǎng)競爭離不開(kāi)人才的競爭，隨著(zhù)經(jīng)濟復蘇，企業(yè)正迎來(lái)新一輪人才爭奪戰。預計企業(yè)挖人現象會(huì )越來(lái)越多。
2、企業(yè)內部人力資源管理制度和體制方面的問(wèn)題。
�、儆萌藱C制不合理，在人才使用上，企業(yè)論資排輩的現象使人才缺乏公平競爭的環(huán)境和展示才能的機會(huì )。在員工配置時(shí)無(wú)法做到人事相宜，致使工作缺乏挑戰性，形成人事錯位、人才閑置現象，影響人才為企業(yè)貢獻才智的主觀(guān)意愿。
�、谄髽I(yè)激勵機制不健全。在物資激勵方面，缺乏嚴格科學(xué)的績(jì)效考評體系，薪酬設計無(wú)法體現人才的價(jià)值，也就無(wú)從發(fā)揮薪酬的激勵保健的作用，相反還在一定程度上加速了企業(yè)核心人才的流失。在精神激勵方面，企業(yè)文化無(wú)法得到員工的認同，當然也起不到企業(yè)文化所具有的激勵和導向功能。
�、燮髽I(yè)缺乏科學(xué)的員工職業(yè)發(fā)展規劃。在人才使用中存在著(zhù)重使用、輕培訓的現象，企業(yè)引進(jìn)人才就是為了使用，沒(méi)有員工培訓計劃，沒(méi)有員工職業(yè)發(fā)展規劃。人才若感覺(jué)到在企業(yè)缺乏發(fā)展的機會(huì )和空間，另謀出路成為他們最佳的選擇。
企業(yè)所處行業(yè)的背景和生命周期，尤其是行業(yè)的發(fā)展趨勢，以及競爭對手的人力資源戰略都影響企業(yè)核心人才的流動(dòng)。
3、人才自身方面的因素。
懷才不遇：認為自己的很多建議、想法不被重視，認為公司的運作機制有問(wèn)題又無(wú)力改善，感到自己的才能在這里無(wú)法施展。
個(gè)人規劃：個(gè)人的職業(yè)生涯規劃與公司可能的發(fā)展狀態(tài)不吻合。
個(gè)人發(fā)展：對公司的發(fā)展前景產(chǎn)生憂(yōu)慮，感到?jīng)]有安全感；對自己在公司的職位發(fā)展前景不樂(lè )觀(guān)，短期內看不到發(fā)展機會(huì )，又不愿意耗時(shí)間“用青春等明天”； 感到自己不適應在這個(gè)行業(yè)里發(fā)展，另覓機會(huì )發(fā)揮自己的強勢技能。
頭痛醫頭，腳疼醫腳的短期策略雖然能夠暫時(shí)化解核心人才流失，從長(cháng)期來(lái)看，還是需建立一套戰略性人才體系來(lái)應對做好核心人才的管理，避免因核心人才的流失給企業(yè)以致命的打擊。戰略性人才管理體系，包括核心人才規劃、招聘、核心人才界定、培訓發(fā)展、激勵、核心人才流失預警、流失后應對等要素的分析、整合、配置。
凡事預則立——核心人才規劃
戰略性人才規劃是在分析現有人力資源的基礎上制定出的與企業(yè)未來(lái)戰略實(shí)現和未來(lái)持續發(fā)展相適應的核心人才需求計劃、培訓發(fā)展計劃、核心人才結構改善計劃、核心人才隊伍的獲取、培養發(fā)展、使用激勵計劃，以及人力資源的數量規劃、質(zhì)量規劃、成本規劃、效益規劃等。
戰略性人才規劃是構建戰略性人才管理體系的綱領(lǐng)和行動(dòng)指南，因此制定科學(xué)的戰略性人才規劃是非常關(guān)鍵和重要的。
適才適崗——人才招聘
企業(yè)在招聘工作中一定要堅持人崗匹配，人事相宜，做好應聘者的測評工作，抓好招聘關(guān)，招聘時(shí)不僅要考察應聘者的技能，更要注意考察他們的職業(yè)道德和忠誠度。既不進(jìn)行人才低消費，也不實(shí)踐人才高消費，只有這樣才能保證所招募的人員是合乎企業(yè)需要的“合適人才”，企業(yè)后續的核心人才培育策略、留才策略才能對其行之有效。
火眼金睛識別核心人才——核心人才界定
為增強人力資源政策對于核心人才的有效性，并有效降低公司的管理成本，在針對核心人才定制相應的人力資源政策時(shí)，必須首先界定在公司內部哪些人屬于核心人才的范疇。根據最佳雇主的實(shí)踐，在界定核心人才時(shí)，有三種標準。
績(jì)效標準
在強調執行的時(shí)代，績(jì)效是判斷員工價(jià)值的首要尺度。因此，界定核心人才時(shí)，首先要求企業(yè)有比較系統完善的績(jì)效管理體系，從近些年獲得最佳雇主和被提名的企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐來(lái)看，其績(jì)效管理的體系均兼顧了結果和過(guò)程兩個(gè)方面。對于在多個(gè)績(jì)效周期連續表示為"雙高"的員工則為公司的核心人才。
戰略標準
入選最佳雇主的公司均有清晰的戰略，為保證戰略目標的實(shí)現，必須進(jìn)行戰略性的資源投入。根據經(jīng)典的組織設計理論，企業(yè)戰略決定組織結構，因此確定了戰略性投入的組織在結構上需設定相應的戰略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績(jì)效在很大程度上受環(huán)境的影響，自身努力程度對崗位績(jì)效的影響程度不大。對于居于戰略性崗位的員工，同樣也是組織的核心人才。當然，隨著(zhù)公司的戰略調整，戰略性的崗位會(huì )發(fā)生變化，核心人才的標準也應隨之變動(dòng)。
替代性標準
按照經(jīng)濟學(xué)的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價(jià)格會(huì )持續上漲。同樣，在組織當中，有些崗位盡管對于組織的整體績(jì)效貢獻不大，同時(shí)又不屬于公司未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)，但可能由于行業(yè)發(fā)展或新興職業(yè)的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時(shí)需要較高的成本和很長(cháng)的周期，其缺失又會(huì )影響公司正常的流程運轉，這些崗位上的員工同樣屬于組織需要特別關(guān)注的核心人才。
千錘百煉造就核心人才——培訓發(fā)展
影響核心人才敬業(yè)程度的最主要因素之一是職業(yè)發(fā)展機會(huì )。如果企業(yè)能了解員工的個(gè)人發(fā)展計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒(méi)有人會(huì )愿意離開(kāi)一個(gè)能不斷使自己獲得成功的組織。企業(yè)通過(guò)了解核心人才的任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助他們分析現狀，設定未來(lái)發(fā)展的目標，制定實(shí)施計劃，使他們在為企業(yè)的發(fā)展作貢獻的過(guò)程中，實(shí)現個(gè)人的職業(yè)生涯目標，讓事業(yè)或職業(yè)發(fā)展機會(huì )留住他們。企業(yè)要幫助他們開(kāi)發(fā)各種知識與技能，提供實(shí)現個(gè)人專(zhuān)長(cháng)發(fā)揮的機會(huì )，鋪設職業(yè)發(fā)展的階梯，使他們在了解自己所擁有的技能、興趣、價(jià)值取向的基礎上，在尊重他們個(gè)人意愿的基礎上，盡量使其所長(cháng)與公司發(fā)展所需一致，實(shí)現個(gè)人與組織雙贏(yíng)。
比如某人目前還不能勝任市場(chǎng)總監職位，但其專(zhuān)業(yè)和管理能力均比較出眾，潛力巨大，有望兩年以后出任市場(chǎng)總監職位，那么，在這兩年里，公司可以為其設定特殊的培訓課程，幫助他達到標準�；蛘邽榘l(fā)展潛質(zhì)高的員工找高級導師，教他們怎么更高更快地發(fā)展，成為公司的核心人才。
軟硬兼施留住核心人才——核心人才的激勵
1、經(jīng)濟利益型激勵
�、匐m然薪酬不是激勵核心員工的最重要的因素，但還是不容忽視的。設計薪酬體系時(shí)需要注意：解決內部的公平性和外部的競爭性；與績(jì)效評估相結合，調整員工的行為習慣和工作目標；激勵員工更多、更廣、更深入地學(xué)習知識和技能。
�、诓扇§`活多樣的福利措施。如強制性福利，可解決核心員工的生活保障和后顧之憂(yōu)；彈性福利更注重人性化的管理，滿(mǎn)足核心人才的不同需求；特殊性福利可獲得額外的收益，為核心人才帶來(lái)心理上的自豪感。
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設計符合企業(yè)個(gè)性的股權激勵措施，打造人才的“金手銬”，形成“著(zhù)眼未來(lái)、利益共享、風(fēng)險共擔”的新型激勵機制，讓核心人才成為老板，充分發(fā)揮高管核心人才人力資本價(jià)值潛能，達到老板與員工同心協(xié)力，實(shí)現雙贏(yíng)的目的。
2、精神價(jià)值型激勵
�、俳惩ǖ臏贤ㄇ�，制定情感關(guān)懷制度：
暢通的溝通是密切聯(lián)系領(lǐng)導與核心人才的紐帶， 也是保證企業(yè)采取更為人性化、個(gè)性化方式來(lái)滿(mǎn)足員工需求、制定情感關(guān)懷制度的前提。主要通過(guò)以下方式：實(shí)施制度化定期溝通；拓展溝通渠道；領(lǐng)導以身作則，經(jīng)常深入到核心人才中間，與其進(jìn)行面談，高度重視核心人才的層次需求高、心理期望值高而企業(yè)忠誠度低等問(wèn)題，并及時(shí)解決實(shí)際問(wèn)題。通過(guò)上述方法， 在企業(yè)內部建立起良好的溝通氛圍， 培育一套以良好溝通為特色的價(jià)值觀(guān)和理念。通過(guò)積極的溝通，及時(shí)為員工解決工作生活中遇到的問(wèn)題和困難，及時(shí)對員工關(guān)系進(jìn)行調整，建立起核心人才與企業(yè)之間的信任，使員工感受到公司的關(guān)心與支持，進(jìn)而全身心融入到企業(yè)的發(fā)展中，充分發(fā)揮積極性和創(chuàng )造性，貢獻更大價(jià)值。
②提高核心人才滿(mǎn)意度
針對核心人才自身特點(diǎn)，制定工作激勵制度是提高其工作滿(mǎn)意度的重要途徑。工作激勵制度主要包括為核心人才設計富有挑戰性的工作，以滿(mǎn)足其自我價(jià)值實(shí)現的最高層次的需要；提供發(fā)展空間，以充分發(fā)揮員工的積極性、能動(dòng)性和工作熱情，提高核心人才的企業(yè)忠誠度； 給予核心人才持續不斷的培訓，使其具有一種終身學(xué)習的能力，從而與組織結成長(cháng)期合作的伙伴關(guān)系；建立培養與使用相結合的制度，將核心人才的技能水平與報酬、獎勵、晉升等結合起來(lái)，使核心人才獲得長(cháng)期的責任感、成就感和滿(mǎn)足感。
有備無(wú)患——核心人才繼任機制建立
核心人才的繼任機制是為某個(gè)關(guān)鍵職位選拔、培養繼任人和接班人的機制。其目的是建立起繼任人選擇培養的流程化、標準化的制度。繼任機制的優(yōu)越性在于建立穩定的核心人才梯隊，激勵核心人才的進(jìn)步與競爭，培育企業(yè)繼續發(fā)展和應對市場(chǎng)競爭的核心能力。企業(yè)實(shí)施延續管理的思路是：通過(guò)知識延續評估，找出企業(yè)里最不能流失核心營(yíng)運知識，即找出企業(yè)的核心競爭能力。通過(guò)計算離職率、離退休人數以及職務(wù)設計，確定企業(yè)哪些崗位需參與延續管理，評估出知識延續的程度。其次，制定獲得、轉移核心營(yíng)運知識的方法。即建立組織內部知識庫。企業(yè)可以評估核心人才的流失對組織的關(guān)鍵知識傳承的影響，并了解繼任員工是否已掌握該關(guān)鍵知識，必須確保企業(yè)重要的關(guān)鍵知識轉給繼任者。換言之，即使留不住優(yōu)秀的員工，也一定要把這些關(guān)鍵知識留下來(lái)。而且企業(yè)應注意適時(shí)對這些關(guān)鍵知識進(jìn)行創(chuàng )新，真正實(shí)現智力資本的掌控，降低核心人才流失的破壞性。
未卜先知——核心人才流失預警機制的建立
核心人才流失預警是指對核心人才流失進(jìn)行前饋控制，收集覺(jué)察導致員工流失的主要因素，及時(shí)采取防范措施，降低核心人才流失的風(fēng)險。
核心人才分類(lèi)監控：考慮公司不同階段戰略的需要和不同崗位的核心人才對公司的價(jià)值貢獻的大小，確定核心人才監控力度。依據核心人才類(lèi)別和市場(chǎng)人才供給狀況，對價(jià)值貢獻大市場(chǎng)稀缺的核心人才加大監測力度，重點(diǎn)預警，降低人事風(fēng)險。
某公司按照員工流動(dòng)規律，對服務(wù)公司三個(gè)月、一年和2——4年的核心人才重點(diǎn)監控。服務(wù)公司三月和一年期間的員工處于對公司的認可期，屬流失高峰期；服務(wù)公司2-4年的員工，因對工作因熟悉而產(chǎn)生的倦怠，或公司內部晉升通道不順暢，無(wú)法滿(mǎn)足核心人才的主導需求等，尤其是核心人才的流動(dòng)率加大。
再見(jiàn)亦是朋友——核心人才離職管理
一個(gè)公司發(fā)展到了一定的程度，不可能滿(mǎn)足每一個(gè)員工各方面的要求，有的人想跳走，想謀求更好的待遇和更好的發(fā)展，那是很正常的。但是一些企業(yè)未做好離職管理，員工在離職后與企業(yè)對簿公堂的事情也時(shí)有發(fā)生，最后不管結局怎樣，雙方肯定是兩敗俱傷。
其實(shí)離職員工也是一種財富，最好用人性化的方式，給離職員工留下良好的口碑，將員工當成好朋友看待，這樣能使離職員工重新感受到企業(yè)的優(yōu)越性，他們將可能成為公司最主要的“客戶(hù)”。
如麥肯錫咨詢(xún)公司有一本著(zhù)名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著(zhù)這些離職咨詢(xún)師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會(huì )成為其潛在客戶(hù)，無(wú)疑會(huì )形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò )”，事實(shí)證明，這一獨特的投資為公司帶來(lái)了巨大的回報。
另外有些公司采用不計前嫌，讓好馬回頭也是一個(gè)不錯的策略。
只有始終以人才的培養作為企業(yè)發(fā)展的創(chuàng )業(yè)之本，競爭之本，發(fā)展之本，建立一套戰略性人才體系，以獨特的人才招聘戰略，開(kāi)闊的事業(yè)發(fā)展空間，優(yōu)良的人才成長(cháng)環(huán)境，有效的激勵機制和以人為本的企業(yè)文化理念，“筑巢引鳳”，才會(huì )使公司成為人才聚集的高地，化解核心人才的跳槽風(fēng)潮。