引導語(yǔ)：如何締造企業(yè)的企業(yè)文化，是企業(yè)成功的關(guān)鍵，我們一起來(lái)學(xué)習與借鑒陳春花是如何締造企業(yè)文化的？
企業(yè)文化是最核心的競爭力
郭士納在IT業(yè)井噴初期接手IBM，柔韌而堅定地發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)企業(yè)文化變革，使得這家連年虧損的IT業(yè)“病獅”重振雄風(fēng);李東生在TCL遭遇國際化重創(chuàng )危機時(shí)刻，開(kāi)始了“鷹的重生”的企業(yè)文化變革，使TCL得以扭轉劣勢重獲市場(chǎng)認可……這些都表明：優(yōu)秀的企業(yè)文化對推動(dòng)企業(yè)有著(zhù)非常重要的作用。
一個(gè)有作為的企業(yè)家，他提出、實(shí)踐和塑造企業(yè)文化，使企業(yè)上下產(chǎn)生一種認同感，進(jìn)而提煉出一種共同的價(jià)值觀(guān)。
企業(yè)家塑造企業(yè)價(jià)值觀(guān)與文化需要思考的問(wèn)題
企業(yè)生存和發(fā)展的目的是什么?
我的最終奮斗目標是什么?
產(chǎn)品如何被人們所接受?
我如何制造出最好的、最有競爭力的產(chǎn)品?
怎樣把最好的人才集中到公司來(lái)，并最充分地調動(dòng)他們的積極性?
如何創(chuàng )造最好的戰斗力，以團隊的力量去戰勝一切?
建議企業(yè)管理者問(wèn)問(wèn)自己：“這些問(wèn)題，對于我自己的企業(yè)以及我個(gè)人，意味著(zhù)什么?”把這個(gè)問(wèn)題考慮清楚之后，再問(wèn)：“我的企業(yè)應該采取哪些行動(dòng)才可以打造出真正的企業(yè)文化來(lái)?”
回答這些問(wèn)題并付諸行動(dòng)，可以顯現出企業(yè)文化的力量，而擁有這種力量，可以推動(dòng)企業(yè)管理者在不斷變化的環(huán)境中保持清醒的認識，讓企業(yè)運行在正確的軌道上，并保持優(yōu)越的競爭位置。
但如果不是美國遭遇日本企業(yè)的強力挑戰，企業(yè)文化這一概念還不會(huì )如此迅速地成為企業(yè)管理的核心話(huà)題;如果沒(méi)有日本企業(yè)的強大競爭力，也就不會(huì )出現企業(yè)文化這個(gè)概念，所以帶來(lái)競爭力的一個(gè)核心元素就是企業(yè)文化。一個(gè)擁有企業(yè)文化的企業(yè)，一定會(huì )擁有競爭力，反之亦然。
今天，企業(yè)的成功越來(lái)越多地源于高效的企業(yè)文化管理。例如，在全球擁有2500多家咖啡連鎖店的星巴克公司，其價(jià)值觀(guān)是：“我們對待員工的方式影響員工對待顧客的方式，而顧客如何對待我們則決定了我們的成敗。”這個(gè)信仰使得公司設計了大量的人力資源管理原則以提高員工被重視的感覺(jué)。利用企業(yè)文化管理來(lái)獲取競爭優(yōu)勢已經(jīng)越來(lái)越成為企業(yè)的共識。
判斷文化競爭力有四個(gè)標準
是否具有價(jià)值。企業(yè)文化有沒(méi)有價(jià)值，首先要看它能否在企業(yè)獲取市場(chǎng)的過(guò)程中做出貢獻。曾有研究者對1987—1991年期間美國22個(gè)行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行了深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類(lèi)型的企業(yè)文化對公司長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的影響，并用一些著(zhù)名公司成功與失敗的案例得出，企業(yè)文化對企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有著(zhù)重大作用的結論。因此，企業(yè)文化對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆巨大的財富。
是否稀有。企業(yè)文化是在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的。它不僅與企業(yè)所處的國家、地區、行業(yè)等有關(guān)，還與企業(yè)的創(chuàng )建者、領(lǐng)導者以及所處的生命階段有關(guān)。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意識地在任職期間把那些曾經(jīng)使IBM獲得成功的價(jià)值觀(guān)制度化。
對于具有強烈個(gè)性的繼任者來(lái)說(shuō)，企業(yè)往往是變革的試驗田。TCL總裁李東生就是一例，在他的帶領(lǐng)下，TCL形成了獨特的合金文化。他認為T(mén)CL能取得今日的成就，建立開(kāi)放的企業(yè)文化體系是一個(gè)重要的因素。
是否難以模仿。阿里巴巴就是一個(gè)以文化為特征的企業(yè)。眾多企業(yè)都去阿里巴巴取經(jīng)，其中不乏大量網(wǎng)絡(luò )企業(yè)。參觀(guān)過(guò)后，這些企業(yè)依然保持原來(lái)的軌道運行，但阿里巴巴的東西就是學(xué)不到手，部分原因在于企業(yè)的執行力不夠，但更重要的是固有的企業(yè)文化在潛移默化地起作用。這種無(wú)形的東西，是無(wú)法學(xué)習和模仿的。
企業(yè)文化所倡導的價(jià)值觀(guān)念、團體意識、行為規范和思維模式都是無(wú)形的。無(wú)形，就意味著(zhù)難以學(xué)習與模仿。
是否不可替代。無(wú)形本身也是難以替代的。企業(yè)文化的持續性讓生活在其中的個(gè)人，心甘情愿地調整自己的行為以適應企業(yè)，直到將這些規范內化于心中，成為一種無(wú)意識的行為。從本質(zhì)上說(shuō)，這種規范也是無(wú)法替代的。
按照企業(yè)核心競爭力的四個(gè)衡量標準，企業(yè)文化無(wú)疑是企業(yè)核心競爭力的來(lái)源。
企業(yè)文化變革是個(gè)系統工程
當我們用戰略管理的視角關(guān)注企業(yè)核心競爭力時(shí)，有四個(gè)標準幫助企業(yè)判別哪些資源和能力是核心競爭力。
每個(gè)企業(yè)都會(huì )有企業(yè)文化，但這些自然形成的企業(yè)文化大多對企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有明顯作用，有的甚至限制了企業(yè)的發(fā)展。主動(dòng)的導入和塑造才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競爭力的企業(yè)文化，從而對企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極的影響。
而企業(yè)文化變革是一項全面而系統的工作。通用電氣前總裁杰克·韋爾奇實(shí)施的文化變革工程歷經(jīng)12年，IBM的郭士納也花費了5年時(shí)間才將舊有的文化體系打破，建立起新的IBM文化。文化變革不僅歷時(shí)長(cháng)久，而且需要一個(gè)系統的步驟。
1、描述現有文化。文化變革必須在了解這個(gè)組織的文化背景下進(jìn)行，為此，首先需要對公司的文化現狀進(jìn)行內外部的調查;然后在調查資料的基礎上，加以歸納、總結，得出分析報告;最后對報告中的各種現象進(jìn)行深層次分析。這個(gè)階段，可借助Gerry Jonson和Kevan Scholes在1993年提出的“企業(yè)文化網(wǎng)”，來(lái)了解和設想與組織的習慣、標識以及結構相聯(lián)系的控制方式。
2、構建新的文化體系。每個(gè)企業(yè)都有自身的目標，支撐這些目標的實(shí)現需要環(huán)境的支持，但很多企業(yè)僅僅從環(huán)境的要求出發(fā)，制定了與自身不適應的價(jià)值觀(guān)體系，結果價(jià)值觀(guān)成了擺設，人們僅僅記住了這些口號與標語(yǔ)，實(shí)際工作中卻依然如故。因此，構建新的文化體系時(shí)一定要與企業(yè)戰略、企業(yè)環(huán)境相匹配。
3、制定文化管理計劃。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制定變革計劃的過(guò)程中，管理者必須預計到現有制度中哪怕是一個(gè)微小的變化將會(huì )如何影響到企業(yè)中的其他方面。
一旦決定進(jìn)行文化變革，就要制定一個(gè)標準的變革計劃，從而規范和指導變革中人們的行為。同時(shí)變革模式的選擇，變革牽涉到的部門(mén)，變革的階段與進(jìn)度，變革中的計劃人員和執行人員的安排等，都應在計劃中明確列出，以保證整個(gè)工程的連貫性，同時(shí)也讓企業(yè)清楚變革所到達的階段。
4、執行文化管理計劃。執行文化管理計劃困難的原因在于：(1)僅規模本身就是問(wèn)題所在，讓成千上萬(wàn)的人共享一個(gè)價(jià)值觀(guān)和標準是一項艱巨的工作。(2)許多企業(yè)并不是首次進(jìn)行文化變革，員工們可能已經(jīng)疲于變化。(3)信仰、價(jià)值觀(guān)本身就是是非常難以改變的。
除了配合新企業(yè)文化的一系列推廣活動(dòng)外，企業(yè)家還要知道文化變革是一個(gè)全員參與的工程。雖然決策在于企業(yè)家和高層管理人員，但執行和鞏固卻在全體員工，因此一定要注意員工行為和觀(guān)念上的更新，這就需要系統的培訓。這包括企業(yè)文化理念、員工行為培訓等。
5、文化監控。很多企業(yè)都有過(guò)類(lèi)似的經(jīng)歷：下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發(fā)現，企業(yè)不僅沒(méi)有變得更好，反而不如從前。
某工廠(chǎng)的生產(chǎn)部經(jīng)理，在任職的兩年里對生產(chǎn)流程進(jìn)行了重大變革，使產(chǎn)量和生產(chǎn)率都得以提高，這一成就使得他被提拔到另外一個(gè)工廠(chǎng)工作。但在他離開(kāi)的6個(gè)月之后，生產(chǎn)部門(mén)放棄了經(jīng)他改進(jìn)的所有流程，重新按照老辦法生產(chǎn)，結果產(chǎn)量和生產(chǎn)率都下降了。
這個(gè)案例說(shuō)明，文化的回歸力量是如此巨大，因此，對新文化進(jìn)行監控和追蹤以確保它繼續發(fā)揮作用并獲得預期的成果十分關(guān)鍵。
另外，在構建有競爭力的企業(yè)文化過(guò)程中，我們還必須關(guān)注員工的心理感受和領(lǐng)導的表率作用。在這個(gè)過(guò)程中，組建一個(gè)強有力的文化管理團隊也至關(guān)重要。
企業(yè)文化決定經(jīng)營(yíng)模式
不同的文化蘊含著(zhù)不同的經(jīng)營(yíng)與管理模式。歐洲注重人本自由和設計，在此基礎上表現出強勁的滿(mǎn)足個(gè)性特征的差異化能力;美國強調技術(shù)和創(chuàng )新，在此基礎上表現出強勁的技術(shù)產(chǎn)業(yè)化能力;日本強調品質(zhì)和服從，在此基礎上表現出強勁的成本和品質(zhì)能力。這些公眾的價(jià)值取向決定了產(chǎn)品的內涵和管理的風(fēng)格，也使得經(jīng)營(yíng)模式有所不同并取得成效。
今天的中國企業(yè)還在學(xué)習歐洲、美國或者日本成功的經(jīng)驗。需要明確的是，我們必須理解自己的經(jīng)營(yíng)背景和管理背景，挖掘中國文化中明確的價(jià)值取向，并讓公眾的價(jià)值取向與經(jīng)營(yíng)和管理結合在一起，充分發(fā)揮自己文化的作用，才可以找到屬于中國的經(jīng)營(yíng)模式。
如果企業(yè)還是孤立地看待自己的產(chǎn)品，顯然是落后了。產(chǎn)品僅僅是載體，而打動(dòng)顧客的“內涵”是企業(yè)的價(jià)值和追求。當消費者購買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)，就等于購買(mǎi)這個(gè)品牌所代表的某種信念和態(tài)度，產(chǎn)品反而是隨著(zhù)購買(mǎi)這些觀(guān)念而來(lái)。
從企業(yè)所追求的價(jià)值出發(fā)而非產(chǎn)品本身出發(fā)，是優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)之間的差距。隨著(zhù)技術(shù)和市場(chǎng)的開(kāi)放，產(chǎn)品之間功能上的差異不會(huì )有太大的距離，而顧客感知價(jià)值的距離會(huì )非常大。給產(chǎn)品賦予“生命的意義”，便成了中國企業(yè)縮小與世界優(yōu)秀企業(yè)之間距離的根本選擇。
詞典：文化管理團隊
所謂文化管理團隊的使命主要是設計、監督和推進(jìn)企業(yè)文化的變革，在變革中提供資金和其他資源的分配。團隊成員可以由企業(yè)的高層管理人員、資深管理人員和外界專(zhuān)家組成。在吸收團隊成員的時(shí)候，一定要注意集合企業(yè)中不同部門(mén)的人員，以形成一個(gè)具有發(fā)散性思維的團隊，通過(guò)不同思想、觀(guān)念，不同處理和評判信息的方式之間的相互碰撞，對事物從各種可能的角度給出答案，從而提高整個(gè)管理團隊的創(chuàng )新能力。
新文化體系會(huì )讓員工在心理上產(chǎn)生焦慮的情緒。因此，在整個(gè)文化變革期間，企業(yè)制定的相關(guān)文件、方針應盡快公告出去，并確保所有員工都獲得了這些公開(kāi)信息。在充滿(mǎn)焦慮的環(huán)境中，人們的信息接收也變得有選擇性了，這就要求管理團隊和公關(guān)部門(mén)合作，有耐心地去傳遞信息緩解員工的心理壓力。
在變革過(guò)程中，領(lǐng)導的行為是員工的表率，他們一定要負起全責。在華為的企業(yè)文化建設中，領(lǐng)導的行為確實(shí)帶動(dòng)了整個(gè)企業(yè)文化的構建。
在華為創(chuàng )業(yè)初期，當時(shí)的西城工廠(chǎng)還在裝修，一家外協(xié)廠(chǎng)來(lái)送貨，正值中午休息，送貨的業(yè)務(wù)員就地找了張泡沫板在地上睡了一覺(jué)。醒來(lái)后發(fā)現身邊多躺了一個(gè)人，正是華為的CEO任正非。任總的這種身體力行，讓華為真正形成了一種拼搏、奮發(fā)的文化氛圍。
領(lǐng)導在變革過(guò)程中不僅要首先突破落后思想的束縛，明確認識，采取一致的行動(dòng)，還要給予有關(guān)人員強有力的支持，積極參與并推動(dòng)企業(yè)文化的變革。
鏈接：被“誤解”的企業(yè)文化
大部分情況下，人們都會(huì )認同企業(yè)文化具有非常巨大的作用。但是人們對于企業(yè)文化如何產(chǎn)生、如何發(fā)揮作用，甚至對于什么是企業(yè)文化……這些基本問(wèn)題的認識都非常模糊。當前，管理者對企業(yè)文化的理解誤區主要有以下六點(diǎn)：
誤區一：每個(gè)企業(yè)都有企業(yè)文化。如果企業(yè)在市場(chǎng)競爭中并沒(méi)有形成自己獨特的競爭優(yōu)勢，沒(méi)有與環(huán)境變化和發(fā)展的趨勢走在一起，產(chǎn)品沒(méi)有獲得顧客的認同，企業(yè)形象也沒(méi)有在顧客內心中獲得確認，員工流動(dòng)性高且沒(méi)有認同公司，此時(shí)，企業(yè)文化并沒(méi)有形成。
誤區二：老板文化就是企業(yè)文化。如果一個(gè)企業(yè)的文化完全是老板文化，只能說(shuō)它的企業(yè)文化還停留在初創(chuàng )階段，因為在這個(gè)階段，企業(yè)所有的價(jià)值判斷、對環(huán)境認識以及為生存所做的努力，必須由老板一個(gè)人來(lái)承擔。但如果從創(chuàng )業(yè)階段發(fā)展到成長(cháng)階段，就要做出改變，否則企業(yè)無(wú)法真正成長(cháng)起來(lái)，這也是一些中小企業(yè)無(wú)法長(cháng)大的一個(gè)根本原因。
誤區三：多數人認可的價(jià)值觀(guān)就是企業(yè)文化。很多員工一起工作的時(shí)間較長(cháng)又有比較一致的世界觀(guān)，并且很容易達成共識，但是這些共識并不是公司確認的價(jià)值觀(guān)。如果公司大多數人認可的價(jià)值觀(guān)和公司所倡導的價(jià)值觀(guān)相近或者一致，則對建立企業(yè)文化非常有利，反之則不利。
誤區四：企業(yè)文化就是統一員工的思想。企業(yè)文化并不是要統一員工的思想，如果以統一員工思想為目的，這樣的企業(yè)文化一定是僵化和缺乏創(chuàng )新的，而這并不是企業(yè)文化的本質(zhì)特征。
誤區五：企業(yè)文化是一套潛規則。公司內部的確會(huì )存在一些潛規則約束著(zhù)人們的行為和選擇。但需要強調的是，企業(yè)文化首先是一套規則，是明確的、明文規定的、顯性的。正是因為企業(yè)沒(méi)有明確提出自己的價(jià)值主張，以至于企業(yè)文化以潛規則的方式在公司內部傳遞，這表明企業(yè)文化還沒(méi)有形成。
誤區六：企業(yè)文化一旦建立就可以一勞永逸。優(yōu)秀的企業(yè)總是小心地維護著(zhù)自己的核心價(jià)值觀(guān)核心價(jià)值觀(guān)查看更多
核心價(jià)值觀(guān)就是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。核心價(jià)值觀(guān)，也正是因為這一點(diǎn)，導致了人們對企業(yè)文化一旦建立就可以一勞永逸的誤解。因為企業(yè)文化必須與環(huán)境、變化互動(dòng)，必須和變化的趨勢站在一起，這就要求企業(yè)文化能夠持續更新，保持開(kāi)放并能夠吸收和借鑒其他企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)。