沒(méi)有任何事情是會(huì )一帆風(fēng)順的，企業(yè)文化建設也一樣。如果您選擇建設企業(yè)自身的良好文化就一定會(huì )遇到諸多問(wèn)題。以下是yjbys小編為您整理的建立企業(yè)文化需要面對的10大問(wèn)題，希望能對您有所幫助。

　　1.管理模式是否適合本企業(yè)

　　從指令型模式，也就是官僚型到文化型模式需要的跨度過(guò)大，中間好多類(lèi)型，是否可以一步步走呢?況且文化型戰略模式最大的局限性是：企業(yè)的職工必須有較高的素質(zhì)。如果我們認為我們企業(yè)的職工有較高的素質(zhì)，可以進(jìn)行文化型戰略模式的建立，那會(huì )落入假設管理的陷阱。

　　2.椅子決定知識的誤區

　　我們的管理者素質(zhì)是參差不齊的，通過(guò)異常手段坐到那個(gè)位置上的管理者意味著(zhù)對真正人才的傷害，昨天也許還是個(gè)平常員工，略有謙虛;今天就變成了管理者，馬上就會(huì )認為所有的答案都在他這兒。他馬上會(huì )七拼八湊一堆東西，找出一套這個(gè)團體所有問(wèn)題的“答案”。于是乎他們管理員工的方式非常之低級而又粗暴。他們之中約99%以上的管理者是“資金資產(chǎn)管理者”，而非“人”的管理者。我們的團體就是這樣一會(huì )被外界推向一個(gè)方向，一會(huì )又被團體的需要推到另一個(gè)方向。 所以造成一種認識的誤區：即“是誰(shuí)說(shuō)的”比“說(shuō)的是什么”還重要。但實(shí)際可能許多都不是。作為一個(gè)管理者一定要避開(kāi)“人微言就輕”的誤區。

　　3.項目論證、效益的閉門(mén)造車(chē)

　　連外包工都給我們的辦公室分名為“造假辦公室”。也就是一個(gè)人，負責的那個(gè)人關(guān)上門(mén)，匆忙地寫(xiě)完，未做任何調查，幾乎不與相關(guān)部門(mén)溝通，有的人計算效益時(shí)連貼現率都不會(huì )。到領(lǐng)導那批示是否繼續上送時(shí)，領(lǐng)導關(guān)心的是這份材料有無(wú)損害本位的利益，能給他的業(yè)績(jì)貼多少金。

　　4.尾數淘汰

　　采取尾數淘汰，從表面上看，是懲罰那些不守紀律不努力工作的員工，但采取的形式卻是對那些未待崗學(xué)習的員工造成的傷害，他們不再認為自己屬于這個(gè)團體，而是游離于外的;破壞了團體的僅有的一點(diǎn)團結。一旦需要，他們是首先被放逐的對象。最重要的是損失了一部分未受待崗學(xué)習的人的忠誠、熱情和智慧啊!員工的業(yè)績(jì)應有科學(xué)的評價(jià)手段。這一要適合中國人的評價(jià)哲學(xué)，二要學(xué)習優(yōu)秀企業(yè)的員工評價(jià)方法。那些涸澤而漁的評價(jià)方式損害的是那些不只為個(gè)人或他自己著(zhù)想的員工，他們可是企業(yè)的命脈和脊梁。意味著(zhù)，他們從此可以只為自己著(zhù)想。

　　5.文件沖突

　　所有發(fā)布包括紅頭在內的文件幾乎都是相沖突的，所主張的方向是驢朝東，馬朝西，方向是四面八方的，如何避免了文件滿(mǎn)天飛呢?甲部門(mén)說(shuō)甲，乙部門(mén)說(shuō)乙。甲乙兩方向又極其矛盾。這樣的團體如何能前進(jìn)呢?我們的企業(yè)是否應該鼓勵員工發(fā)表他們的看法，吸收他們的意見(jiàn)建議。經(jīng)過(guò)整理制定出企業(yè)的發(fā)展方向及企業(yè)的未來(lái)愿望，讓一個(gè)擅于講故事的高手把之寫(xiě)成愿景宣言，經(jīng)過(guò)經(jīng)理會(huì )或高層管理人員的簽署在公司所有部門(mén)發(fā)行。如何執行而不落空談呢?所有的投資、改造和擴建項目不得與愿景的背景環(huán)境相背離，否則意味著(zhù)該項目或文件通不過(guò)。同時(shí)也意味著(zhù)每位管理者必須認真閱讀那份愿景宣言。

　　6.保留資本還是人

　　只要經(jīng)濟形勢一緊張，公司的殺手锏便是開(kāi)除員工 ——下崗，買(mǎi)斷，等不一而足。而保留他們認為重要的資本，這與戰爭失敗后放棄戰士而保留輜重有何區別呢?逆情背理。就是放棄了有活力的人，保留了離開(kāi)人就如死水般的資產(chǎn)。