20世紀末，西方管理界﹑企業(yè)界掀起了企業(yè)文化熱，這次浪潮被稱(chēng)為企業(yè)管理發(fā)展史上的第四次革命。作為一種全新的管理理念，企業(yè)文化從更高的起點(diǎn)來(lái)研究企業(yè)管理，尋求推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。美國《幸�！冯s志曾作出這樣的評價(jià)：“企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎，發(fā)展的動(dòng)力，作為的準則，成功的核心。”
作為企業(yè)在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的價(jià)值觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)思想、群體意識和行為規范的一種綜合體，企業(yè)文化產(chǎn)生于企業(yè)自身，同時(shí)會(huì )對企業(yè)的方方面面產(chǎn)生影響，尤其與人力資源管理有著(zhù)密切的互動(dòng)關(guān)系。美國人力資源學(xué)者E·麥克納和N·比奇指出：“人力資源的真正關(guān)注點(diǎn)就是組織文化，以及它的變革和管理。文化與組織戰略、結構緊密相連，并對員工招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響。”這個(gè)觀(guān)點(diǎn)接觸到了企業(yè)文化與人力資源關(guān)系的實(shí)質(zhì)內容。因為人力資源開(kāi)發(fā)管理的最終目的，不但是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，也要使群體組織的力量得到最大化發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。那么，就必須協(xié)調個(gè)體與群體之間的目標，在個(gè)人與組織利益之間找到平衡點(diǎn)，能夠擔負這一任務(wù)的就是企業(yè)文化。同時(shí)人力資源政策本身也決定企業(yè)文化的性質(zhì)和強度。
一、基于企業(yè)文化的人力資源管理
人力資源管理的獲取﹑控制和激勵﹑培訓與開(kāi)發(fā)﹑整合等各項基本功能的實(shí)現都受到企業(yè)文化直接或潛在的影響，同時(shí)這些功能的實(shí)現又反作用于企業(yè)文化的形成﹑維持及發(fā)展。
1、獲取
人力資源管理的獲取職能主要指的是人才的招聘。傳統的人才招聘，往往只重視學(xué)歷與品德而忽略文化價(jià)值因素，將人看作無(wú)判別的同一的“類(lèi)”，完全不考慮他們的興趣愛(ài)好、工作態(tài)度、激勵方式、價(jià)值取向、個(gè)人成功標準等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進(jìn)企業(yè)后，再通過(guò)各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。盡管企業(yè)文化具有整合功能，但并不能保證對每一位成員進(jìn)行有效的整合。整合失敗不僅會(huì )影響企業(yè)文化的正常滲透，支解企業(yè)文化的核心力量，還使受聘方由于沒(méi)有合適的生長(cháng)土壤而導致英雄無(wú)用武之地，只能消極被動(dòng)的處理一切工作事務(wù)，最終的結局必然是要么企業(yè)解聘，要么個(gè)人自行辭職。
國外成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，企業(yè)在招聘人才時(shí)往往對應聘人進(jìn)行3方面的測試：(1)知識和技能(看有無(wú)能力);(2)動(dòng)機和態(tài)度(看有無(wú)意愿);(3)工作偏好(看價(jià)值觀(guān)是否契合)。凡是通過(guò)這幾方面測試的求職者聘用后都會(huì )有較高的成功率。其中的第3項就是從企業(yè)文化的角度出發(fā)，選擇與企業(yè)現有價(jià)值觀(guān)相適應的人員。一些成功企業(yè)甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么，而是著(zhù)重關(guān)注人的可塑性的大小，只要與企業(yè)有相同的價(jià)值觀(guān)，企業(yè)便相信求職者定能立刻適應公司的規范從而出色地完成任務(wù)。實(shí)踐證明這種選用標準也是使企業(yè)文化能夠得到形成和強化的有力保證，而良好的企業(yè)文化所樹(shù)立的企業(yè)形象又會(huì )增加企業(yè)對各類(lèi)人才的吸引力。
2、培訓與開(kāi)發(fā)
這一職能指的是對職工實(shí)施培訓，并給他們提供發(fā)展的機會(huì )，指導他們明確自己的長(cháng)、短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學(xué)家路易斯提出，相對于民族的和種族的文化來(lái)說(shuō)，個(gè)人參與一定組織文化只是暫時(shí)的，而且是自愿選擇的。他認為一個(gè)人在進(jìn)入一個(gè)新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價(jià)值觀(guān)念，并喜歡多數人贊同的信條時(shí)，才能在組織中發(fā)揮作用。因此，一般企業(yè)在對新來(lái)人員進(jìn)行培訓時(shí)，都要對他們進(jìn)行企業(yè)文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來(lái)人員可能帶來(lái)的麻煩，也給他們指明了企業(yè)期望于他們的行為，這種灌輸越是正規和嚴密地組織，企業(yè)文化就越是被強化。
在人力資源培訓與開(kāi)發(fā)中必須將企業(yè)文化的要求貫穿始終，要改變以往生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀(guān)念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。
3、控制和激勵
我們處在一個(gè)人力資源決定企業(yè)成敗的時(shí)代，人才競爭加劇，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才，培養他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創(chuàng )新、奮斗，與企業(yè)共同成長(cháng)，已成為大多數企業(yè)面臨的一大挑戰。企業(yè)必須通過(guò)制定合理的績(jì)效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結合，來(lái)增加員工滿(mǎn)意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現，同時(shí)又對企業(yè)文化的形成起到一定的強化作用。
以IBM為例，它的個(gè)人業(yè)績(jì)評估計劃從幾個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況，即：致勝(Win)、執行(Executive)和團隊精神(Team)。職員的晉升及薪金的發(fā)放嚴格按照個(gè)人業(yè)績(jì)評估的結果實(shí)行，由直屬經(jīng)理根據個(gè)人業(yè)績(jì)評估結果分配自己掌握的工作增長(cháng)額度，并且員工如果對薪金產(chǎn)生不滿(mǎn)，至少有4種制度化的通道可以提供申訴的機會(huì )。薪金構成很復雜，但里面不會(huì )有學(xué)歷工資和工齡工資，員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現和工作業(yè)績(jì)直接聯(lián)系，與工作時(shí)間長(cháng)短和學(xué)歷高低則沒(méi)有必然關(guān)系。通過(guò)這一系列的制度安排，IBM的薪酬并不是最高的，但是在建設尊重個(gè)人，講求績(jì)效的企業(yè)文化方面卻是做得相當不錯。
4、整合
企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動(dòng)，而且從下往上的渠道也必須暢通無(wú)阻。這樣才能了解員工的真實(shí)想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。無(wú)處不在、暢通無(wú)阻、安全有效的對話(huà)通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進(jìn)而形成健康活潑的企業(yè)文化。
人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程，尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。企業(yè)的兼并重組往往成功率不高，原因不在于戰略或者資本，而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問(wèn)題。企業(yè)在實(shí)施兼并戰略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業(yè)層次上的差異，基于不同企業(yè)文化的人力資源管理方式可能會(huì )導致彼此的沖突。為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進(jìn)行跨文化培訓，根據環(huán)境與企業(yè)的戰略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及共同的經(jīng)營(yíng)觀(guān)，而不是簡(jiǎn)單地套用企業(yè)原有的文化模式�？缥幕嘤�，還應該培養管理階層的跨文化的領(lǐng)導能力，縮短磨合期，使員工盡早達成對企業(yè)文化的共識。