在企業(yè)兼并重組過(guò)程中，企業(yè)各成員單位原來(lái)各不相同的企業(yè)文化共處于一個(gè)新的環(huán)境中，經(jīng)過(guò)沖突與選擇的互動(dòng)過(guò)程，必然發(fā)生內容和形式的變化。企業(yè)兼并重組后的文化整合是以原有企業(yè)文化為基礎，通過(guò)揚棄、創(chuàng )新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化與發(fā)展的新文化的過(guò)程。

　　真正的融合得自于文化整合，與其他整合相比，文化整合是企業(yè)兼并重組的核心和關(guān)鍵。企業(yè)文化整合需要選擇適當的模式，輔以契合的方式與流程，把握一定的原則，從精神、制度、行為、物質(zhì)等方面進(jìn)行整合，再經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的文化融合，最終形成一種新的企業(yè)文化體系。

　　1、企業(yè)文化整合的模式選擇

　　企業(yè)文化整合的模式必須根據兼并重組雙方的歷史背景、地方文化、發(fā)展歷程、兼并重組后的戰略和雙方文化差異的程度等具體情況進(jìn)行選擇。目前主要有四種文化整合模式：覆蓋型模式、并存型模式、融合型模式、新設型模式。

　　(1)覆蓋型模式

　　覆蓋型模式是指被并購方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為方式，全盤(pán)接受并購方的企業(yè)文化，并購方獲得完全的企業(yè)控制權，如圖8-1所示。在覆蓋型模式下，被并購企業(yè)將放棄自己的文化和組織實(shí)踐而成為并購企業(yè)的一部分。

　　企業(yè)文化是通過(guò)長(cháng)期習慣形成的根植于企業(yè)員工心靈深處的東西，很難輕易舍棄。但是，當被并購方的企業(yè)文化很弱，企業(yè)管理人員和雇員感到他們的文化和實(shí)踐不僅無(wú)效并且己成為業(yè)績(jì)改善的障礙時(shí)，同時(shí)，并購方的企業(yè)文化非常強大且極其優(yōu)秀，那么，該企業(yè)的員工就會(huì )較容易接受或歡迎并購方的企業(yè)文化。在這種情況下，采取覆蓋式整合，整個(gè)文化整合過(guò)程中就有一個(gè)強力型的核心文化起主導和推動(dòng)作用，整合速度較快，效果明顯。而且，這種模式產(chǎn)生的沖突就會(huì )比較少，對于并購企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是最容易的一種文化整合模式。

　　如果被并購企業(yè)并不接受并購方的企業(yè)文化，則這種整合模式具有很高風(fēng)險。因為這種模式意味著(zhù)被并購方要完全放棄自己文化個(gè)性，必然會(huì )遭到被并購方企業(yè)員工的抵制。在這種情況下，覆蓋型文化整合是并購方企業(yè)強制執行的，并不是被并購企業(yè)所愿意的方式，就會(huì )因為存在抵制和沖突而變得風(fēng)險很高。

　　(2)并存型模式

　　在并存型模式中，被并購方的原有文化基本無(wú)改動(dòng)，在文化上保持獨立，如圖8-2所示。運用這種模式的前提是交易雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿文化有所改變;同時(shí)，兼并重組后雙方接觸機會(huì )不多，不會(huì )因文化差異而產(chǎn)生大的矛盾沖突，兩個(gè)公司在兼并重組后仍可以比較獨立的運作，其目的是維持已有的子公司的自治與獨立。這種模式在鼓勵其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)尤為典型。

　　成功的并存型模式的實(shí)現，需限制來(lái)自母公司的干預，保護子公司的“邊界”。這種文化整合模式主要適應于背景差異大的公司之間的兼并重組。因為雙方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至互相排斥對立，在文化整合的難度和代價(jià)較大的情況下，如果能夠保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于企業(yè)的發(fā)展。因此，并存型文化整合模式是文化整合風(fēng)險最小的一種模式。

　　(3)融合型模式

　　融合型模式是指企業(yè)兼并重組后兩種文化雙向滲透，相互融合并發(fā)展創(chuàng )新，形成一種包容雙方優(yōu)秀文化特質(zhì)，且得到雙方認可的新文化的文化整合模式，如圖8-3所示。這種模式適合于兼并重組雙方企業(yè)文化都很優(yōu)秀，其文化優(yōu)勢勢均力敵，且有共同之處的情況。也就是說(shuō)，雖然雙方文化有所差異但戰略性文化差異程度并不太大，在一些關(guān)鍵性文化緯度上可以形成共識。

　　融合型模式雖然要求被并購企業(yè)在法律和財務(wù)上成為母公司的一部分，但也允許被并購企業(yè)保持一定的自主權和獨立性，以保持后者的文化個(gè)性。這種模式的一個(gè)重要特征就是雙方組織間會(huì )出現某些文化要素的相互滲透和共享，也就是兼并重組雙方都將改變自己的部分文化，同時(shí)又從對方吸取一定的文化要素。在這種模式下，雙方必須在共同可以接受的文化基礎上，充分理解和讓步，并為建立能夠跨越文化差異的新企業(yè)文化而努力。

　　在文化創(chuàng )新的過(guò)程中，不是一種文化支配另一種文化，而是雙方融合各自的文化，并且發(fā)展創(chuàng )新，共同創(chuàng )造新文化。不同文化之間的相似性和可融合性為文化創(chuàng )新奠定了基礎。融合型模式也是以文化差異的存在為前提的，因此具有的另一種優(yōu)勢就是把企業(yè)面臨的多元文化變成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的資源和優(yōu)勢加以利用，從而文化沖突的解決能為企業(yè)的競爭帶來(lái)優(yōu)勢。聯(lián)合整體優(yōu)勢產(chǎn)生的總體效果往往會(huì )比單獨團隊的貢獻大得多。

　　(4)新設型模式

　　新設型模式指兼并重組后的企業(yè)引入其它優(yōu)秀企業(yè)文化，形成一種全新的企業(yè)文化，使雙方原有的企業(yè)文化完全消失的一種文化整合模式，如圖8-4所示。這種模式適合于兼并重組雙方企業(yè)文化較弱且文化上均存在很大缺陷，同時(shí)雙方都想放棄原有企業(yè)文化，但又不愿接受對方文化的情況。

　　選擇新設型文化整合模式的企業(yè)必須是企業(yè)雙方都明顯表現出弱勢文化和劣質(zhì)文化。由于雙方都不愿接受對方的文化，在進(jìn)行文化融合時(shí)必然面臨較大的文化沖突，及時(shí)選擇引入優(yōu)秀的企業(yè)文化極為迫切。但是新文化能否被員工接受，是否適應企業(yè)的發(fā)展，仍需要對企業(yè)文化進(jìn)行評估和預測。當被并購企業(yè)的文化剛性較弱時(shí)，這種模式的文化整合風(fēng)險相對較小，但是當被并購企業(yè)的文化剛性較強時(shí)，整合風(fēng)險就大了。

　　文化整合是兼并重組企業(yè)面臨的一場(chǎng)文化革命，企業(yè)領(lǐng)導人應當高度重視企業(yè)文化的重塑，謹慎對待兼并重組之后企業(yè)文化整合模式的選擇，采取有效措施重建適合企業(yè)實(shí)際的新文化。

　　2、企業(yè)文化整合的主要內容

　　企業(yè)的文化整合工作要進(jìn)行得更順利，必須充分考慮企業(yè)特有的文化差異和文化沖突，因地制宜地設計最適用的文化整合內容。如果說(shuō)企業(yè)文化是一棵大樹(shù)，那么精神文化是大樹(shù)的根，行為文化是大樹(shù)的軀干，物質(zhì)文化則相當于這棵樹(shù)的枝葉。三者相輔相成，缺一不可�；�于企業(yè)文化的層次性，企業(yè)兼并重組后文化整合的主要內容包括以下三個(gè)三方面：

　　(1)企業(yè)精神文化的整合

　　以樹(shù)根來(lái)比喻，足以說(shuō)明精神文化在企業(yè)文化體系中的重要性。企業(yè)精神文化就是企業(yè)價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神等意識形態(tài)的綜合，它反映企業(yè)主體的主意識和心理狀態(tài)，是企業(yè)文化的核心。精神文化一方面主導和決定著(zhù)其他文化的變革與發(fā)展，另一方面又是其他文化的結晶和升華。正由于精神文化的重要影響力以及員工對本企業(yè)精神文化的認同感，當企業(yè)兼并重組后，原有主體意識可能受到?jīng)_擊甚至否定，精神支柱發(fā)生了動(dòng)搖，員工必然會(huì )產(chǎn)生不安與疑惑，對新企業(yè)文化產(chǎn)生抵觸、排斥情緒，這種情緒會(huì )阻礙文化的整合進(jìn)程。因此，為確保企業(yè)文化整合的順利進(jìn)行，首先必須對企業(yè)的精神文化進(jìn)行整合。