“企業(yè)之間的競爭，最終是文化的競爭。”海爾集團首席執行官張瑞敏認為，以創(chuàng )新為核心的海爾文化，正是推動(dòng)海爾“兩大轉型”的強大動(dòng)力。

　　海爾在變。記者多年跟蹤采訪(fǎng)海爾，深感海爾的管理和文化如同一條流動(dòng)的河，處于永不停息的不斷變革之中。為什么海爾的管理和文化始終在變?海爾人如此解答：因為我們盯住的是用戶(hù)需求，而用戶(hù)需求每天都在變化，所以海爾也要不斷變化，以變制變、變中求勝、越變越好。

　　激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng )造力

　　家在天津的邱志浩原是海爾上海工貿公司的冰箱產(chǎn)品經(jīng)理，在妻子待產(chǎn)之際，即將當父親的他希望能調到離家近一點(diǎn)的地方，冰箱本部知道這個(gè)情況后，人力部門(mén)結合工作需要，將他調到北京工貿公司工作。這件事讓邱志浩非常感動(dòng)，并把這種感動(dòng)轉化為工作激情，工作業(yè)績(jì)一直走在前面。

　　在海爾采訪(fǎng)，記者聽(tīng)到許多類(lèi)似這樣頗有“人情味”的小故事，海爾的管理者用這些故事來(lái)闡釋“激勵相容”的管理理念。所謂“激勵相容”，是曾獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的美國教授里奧尼德·哈維茨創(chuàng )立的理論：在市場(chǎng)經(jīng)濟中，每個(gè)理性經(jīng)濟人都會(huì )有自利的一面，會(huì )按自利的規則行動(dòng);如果能有一種制度安排，使追求個(gè)人利益的行為正好與集體價(jià)值最大化的目標相一致，這一制度安排就是“激勵相容”。

　　“激勵相容”的本質(zhì)就是人本管理。對海爾來(lái)說(shuō)，最重要的“激勵相容”就是人單合一雙贏(yíng)模式：“人”是員工，“單”是為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，只有當員工創(chuàng )造了用戶(hù)價(jià)值，才能分享成果。這種模式通過(guò)激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng )造力，實(shí)現員工的高效率、高增值、高薪酬，從而達到用戶(hù)與企業(yè)、企業(yè)與員工的雙贏(yíng)。

　　張林是海爾成都工貿公司的產(chǎn)品經(jīng)理，今年初，他確定的經(jīng)營(yíng)目標是：比去年同期增長(cháng)3倍，達到當地市場(chǎng)第一競爭力。而要實(shí)現這一目標，首先就要讓他負責聯(lián)系的一家大型連鎖商場(chǎng)的采購經(jīng)理認同他的目標。但當張林與這位經(jīng)理溝通時(shí)卻遭到了拒絕：“上級給我的指標是比去年同期翻番，增長(cháng)3倍是不可能的。”

　　怎么辦?張林沒(méi)有放棄目標。他拿著(zhù)已經(jīng)制定好的春節、五一、十一等節慶營(yíng)銷(xiāo)方案，多次找采購經(jīng)理的上級溝通，說(shuō)服他們調整了對采購經(jīng)理的考核機制，讓采購經(jīng)理在完成高目標時(shí)能拿到高收入。這樣，采購經(jīng)理與張林有了共同的市場(chǎng)目標，非常主動(dòng)地配合張林用心做市場(chǎng)。一個(gè)月下來(lái)，張林超額完成了預算目標，采購經(jīng)理的收入也大幅提升。

　　張林的創(chuàng )造力正是“激勵相容”的結果。他告訴記者，之所以主動(dòng)調高目標，一方面按照海爾“人單酬”的機制，他自己的收入可以大大提高，另一方面，他有心做一個(gè)模板，在享受成就感的同時(shí)，還可以獲得晉級的機會(huì )。這正是個(gè)人追求與集體價(jià)值最大化一致的結果。

　　用機制保障形成內生動(dòng)力

　　“每個(gè)人都是自己的CEO”。這是海爾集團首席執行官張瑞敏所追求的理想境界：不論組織中有幾萬(wàn)人，每個(gè)人都能把自己的價(jià)值發(fā)揮到極致。

　　在海爾，對于員工自主管理的追求，可以追溯到上世紀80年代，當時(shí)，海爾進(jìn)行了“班組自主管理”的試驗，收到了一定效果;在啟動(dòng)流程再造之初，海爾提出讓每個(gè)人都成為“SBU”(戰略事業(yè)單位)的目標，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的探索、實(shí)踐之后，海爾將“SBU”定位為“自主經(jīng)營(yíng)體”。

　　“自主經(jīng)營(yíng)體”的運行必須由機制來(lái)保障，而不是靠上級指派。為此，海爾確立了“以用戶(hù)為中心”的價(jià)值主張，通過(guò)把“正三角”改造成“倒三角”型的組織架構，通過(guò)圍繞“端到端”、“同一目標”、“倒逼體系”三要素建立的流程，通過(guò)以“人單酬”為原理設立的薪酬體系，使“自主經(jīng)營(yíng)體”逐漸擁有了內生動(dòng)力。

　　深入探究海爾的“自主經(jīng)營(yíng)體”，可以充分感受到機制的力量。譬如，海爾有個(gè)考核指標叫“用戶(hù)黏度”，簡(jiǎn)單說(shuō)就是你能不能讓用戶(hù)“從買(mǎi)一臺到買(mǎi)一套，從買(mǎi)一次到買(mǎi)多次，從一家買(mǎi)到多家買(mǎi)”，這個(gè)指標是與員工的收入直接掛鉤的。怎樣才能增強“用戶(hù)黏度”?這就要靠員工發(fā)揮自己的主觀(guān)能動(dòng)性了，負責山東安丘市場(chǎng)的產(chǎn)品代表于春蓮對此就深有體會(huì )。她深知，只有了解當地用戶(hù)的需求，才能真正增強“用戶(hù)黏度”。于是，她詳細了解了安丘市不同鄉鎮的經(jīng)濟結構、收入情況以及農民的生活習慣、需求細節。比如，安丘每隔五天趕集，農民習慣集中購買(mǎi)大量肉食，所以需要冷凍室大的冰箱;為了省電，當冰箱里東西少的時(shí)候甚至會(huì )把插座拔掉，這就需要節能效果更好的冰箱，還要普及電器的使用知識……這些針對個(gè)性需求開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，受到了農民的歡迎。于是，一傳十、十傳百，于春蓮的銷(xiāo)售記錄中，從買(mǎi)一次到買(mǎi)多次、從一家買(mǎi)到多家買(mǎi)的用戶(hù)越來(lái)越多。

　　新型商業(yè)模式的競爭力

　　張瑞敏認為，檢驗“人單合一雙贏(yíng)模式”是不是真正具有競爭力，有一個(gè)判定標準：在內部非常容易復制，在外部非常難以復制。為什么外部難以復制?關(guān)鍵就是企業(yè)文化的問(wèn)題。你可以復制具體的管理制度，但難以復制海爾在長(cháng)期發(fā)展中形成的創(chuàng )新文化和創(chuàng )業(yè)精神。同樣，因為企業(yè)員工有了相同的文化基因，機制和制度的內部復制就不是一件難事了。

　　創(chuàng )新，是海爾文化的精髓;創(chuàng )業(yè)，是海爾企業(yè)精神的支柱。創(chuàng )新文化與創(chuàng )業(yè)精神，構成了海爾人的核心價(jià)值觀(guān)。有海爾人這樣比喻“兩創(chuàng )”文化：每個(gè)人創(chuàng )新，叫創(chuàng )新文化;所有人的不斷創(chuàng )新，就是創(chuàng )業(yè)精神�？梢哉f(shuō)，海爾的轉型，既是“兩創(chuàng )”文化的必然結果，又推動(dòng)了“兩創(chuàng )”文化的提升和發(fā)展。

　　作為一種全新的探索，海爾商業(yè)模式的轉型經(jīng)歷了較長(cháng)時(shí)間的試驗，在這個(gè)過(guò)程中，流程不斷調整，機構不一级日韩免费大片,亚洲一区二区三区高清,性欧美乱妇高清come,久久婷婷国产麻豆91天堂,亚洲av无码a片在线观看