2011年2月22日，一封來(lái)自美國最大家電連鎖企業(yè)百思買(mǎi)的公開(kāi)信在整個(gè)中國家電行業(yè)掀起了軒然大波。在信中，這位頂著(zhù)“全球第一”光環(huán)的家電連鎖巨頭這樣寫(xiě)道——
自2011年2月22日起，我們已停止運營(yíng)所有在中國大陸的百思買(mǎi)品牌零售門(mén)店。我們對于門(mén)店關(guān)閉給您帶來(lái)的不便，深表歉意。對于中國市場(chǎng)，對于所有我們的顧客和相關(guān)合作方，百思買(mǎi)心存無(wú)限感激，并表示最高的尊重和承諾。
隨后，百思買(mǎi)向上海門(mén)店員工宣布了遣散消息，并關(guān)閉在中國大陸的9家門(mén)店。作為百思買(mǎi)全資子公司的五星電器，將全面代言百思買(mǎi)中國業(yè)務(wù)，但是將以五星電器的名義而不是身份顯赫的百思買(mǎi)矩形LOGO.某種意義上，百思買(mǎi)在中國家電零售市場(chǎng)正從產(chǎn)業(yè)投資人變成了純粹的財務(wù)投資人。
百思買(mǎi)是一家擁有41年歷史的公司，總部位于美國明尼蘇達州。在全球范圍內，百思買(mǎi)率先取消了傭金制銷(xiāo)售模式，引入自助式折扣店經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)注重“以顧客為中心”，強調體驗式購物。因其獨特的經(jīng)營(yíng)模式，創(chuàng )造了20%的年銷(xiāo)售增長(cháng)額。目前在美國、加拿大已開(kāi)設了1100家店，并且每年以70-80家的速度增長(cháng)，成為全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品的零售和分銷(xiāo)及服務(wù)集團，多次入選《財富》100強企業(yè)。
百思買(mǎi)與中國市場(chǎng)的結緣可以追溯到2003年。那一年，百思買(mǎi)成立了上海辦事處，著(zhù)力研究中國市場(chǎng)。2005年，隨著(zhù)中國零售業(yè)的全面開(kāi)放，百思買(mǎi)宣布進(jìn)入上海開(kāi)店， 引起“狼來(lái)了” 的一片驚呼。2006年5月，百思買(mǎi)向江蘇五星電器注資1.8億美元，獲得后者51%的控股權;12月28日，百思買(mǎi)中國首店在上海徐家匯試營(yíng)業(yè)。2008年，百思買(mǎi)在上海中山公園開(kāi)設第二家店，此后又陸續開(kāi)了7家門(mén)店。然而，五年的市場(chǎng)試水之后，為什么百思買(mǎi)以折戟沉沙的方式，黯然退出中國市場(chǎng)呢?對此，大多數公眾將其歸之于經(jīng)營(yíng)的失策，而新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢(xún)機構更愿意從企業(yè)文化的角度來(lái)追本求源。
管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“跨國經(jīng)營(yíng)的企業(yè)是一種多文化的機構，其經(jīng)營(yíng)管理思想基本上是一個(gè)把政治、文化上的多樣性結合起來(lái)而進(jìn)行統一管理的哲學(xué)思想體系。”百思買(mǎi)事件折射出的就是跨文化管理的問(wèn)題。所謂跨文化管理，又稱(chēng)為“交叉文化管理”，即在全球化經(jīng)營(yíng)中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據以創(chuàng )造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過(guò)程。簡(jiǎn)單而言，就是要實(shí)現以企業(yè)文化為核心的經(jīng)營(yíng)管理本土化。很明顯，百思買(mǎi)雖然花了三年多時(shí)間來(lái)研究中國市場(chǎng)，卻并沒(méi)有建立一套適合于中國市場(chǎng)的企業(yè)文化，而僅僅是把在西方市場(chǎng)屢試不爽的商業(yè)模式直接照搬過(guò)來(lái)，這就不可避免地造成了碰撞和損傷。
現在，我們從供應商、消費者和員工三個(gè)相關(guān)利益體的角度來(lái)加以分析。
首先是供應商層面。
百博思買(mǎi)銳敗北管理，都理是企在業(yè)文線(xiàn)化惹的禍。
在西方商業(yè)文明的侵襲下，百思買(mǎi)率先取消了傭金制銷(xiāo)售而采用買(mǎi)斷式經(jīng)營(yíng)、自建導購的經(jīng)營(yíng)模式，并以這種模式獲得了北美市場(chǎng)的成功，奠定了自身的品牌影響力�？陀^(guān)地評價(jià)，買(mǎi)斷式經(jīng)營(yíng)，結賬期短，更加符合國際慣例;而自雇員工服務(wù)也更加規范，其待遇也好于廠(chǎng)家派駐人員，這是一種極具現代商業(yè)意識的經(jīng)營(yíng)模式。然而，這樣的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)策略并不適合中國的市場(chǎng)環(huán)境和市場(chǎng)文化。
起初，百思買(mǎi)喊著(zhù)“改變電器連鎖游戲規則”的口號入場(chǎng)，矛頭直指本土連鎖屢受詬病的“類(lèi)金融商業(yè)模式”，其所推行的現款現貨無(wú)疑令眾多供應商深感興趣，同時(shí)借道百思買(mǎi)中國進(jìn)入其全球采購體系也可謂一大誘惑。但是，不久后，供應商們的期望轉為了失望。原因有四：一是，盡管百思買(mǎi)在中國的第一家門(mén)店上海徐匯店開(kāi)業(yè)一年便盈利，并進(jìn)入了百思買(mǎi)全球50強之列，但僅一店顯然無(wú)法實(shí)現規模效應;二是，自雇銷(xiāo)售員工，本土企業(yè)難以對自身產(chǎn)品進(jìn)行強力推介，使得他們感到不滿(mǎn);三是，百思買(mǎi)中國區對于其全球采購并無(wú)影響力，也讓供應商打入北美的希望落空;四是，盡管百思買(mǎi)沒(méi)有“進(jìn)場(chǎng)費”等名目，但其要求的15%的返點(diǎn)，無(wú)疑高過(guò)了本土連鎖商的要求，在規模不大的情況下，這對于供應商們而言顯然不劃算。2008年，百思買(mǎi)推行“本土化運營(yíng)”變革，不過(guò)，他們并未改變“買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)”的模式，而是開(kāi)始向供應商要求進(jìn)場(chǎng)費，這無(wú)疑更激起了供應商們的不滿(mǎn)。
其次是消費者層面。
百思買(mǎi)很早就確定了“以物美價(jià)廉、易于使用的高科技娛樂(lè )產(chǎn)品提高生活品質(zhì)”的發(fā)展宗旨，在北美市場(chǎng)也確實(shí)是一以貫之的。然而，同樣的理念放在了中國，所謂的“價(jià)廉”，根本就無(wú)從談起。
百思買(mǎi)在中國發(fā)展的五年時(shí)間，由于相關(guān)政策制約及自身布局的考慮，僅僅開(kāi)設了9家門(mén)店，而在同期，國美、蘇寧卻開(kāi)設了上百家門(mén)店。很明顯，與國美、蘇寧以規模取勝的策略迥然不同，百思買(mǎi)采取的是一種單店盈利策略，規模受限致使采購價(jià)格難有優(yōu)勢。與此同時(shí)，買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)、自雇導購也導致了高成本、高投入，最終結果是促使終端零售價(jià)格偏高。在中國這樣一個(gè)人平收入還相對不高的國度，很大程度上，商品價(jià)格仍然是購買(mǎi)行為的主導性因素。相比之下，人們更青睞于國美、蘇寧的折扣、降價(jià)誘惑。
再次是員工層面。
百思買(mǎi)的價(jià)值觀(guān)很明確地提到：待人尊重、為人謙遜、做人正直。同時(shí)，還特別指出，互相協(xié)作的團隊精神使百思買(mǎi)在快速的發(fā)展中保持著(zhù)創(chuàng )業(yè)的精神以及家庭般的和諧文化。然而，實(shí)際情況并非如外界想象的那樣。根據百思買(mǎi)員工的透露，百思買(mǎi)“派系”林立。原因是百思買(mǎi)從高層到基層的管理人員很多都是“空降兵”，主要來(lái)自沃爾瑪、家樂(lè )福等國際零售巨頭，由于百思買(mǎi)文化沒(méi)有形成足夠的強勢，逐漸形成了派系，如所謂“蓮花派”、“沃爾瑪派”、“家樂(lè )福派”等。
優(yōu)秀的企業(yè)文化具有外塑品牌、內凝人心的雙重功效，然而，百思買(mǎi)的企業(yè)文化在“內凝人心”方面所發(fā)揮的功效還相當有限。明爭暗斗之下，管理水準、執行效率逐漸下降，所謂的“尊重”、“團隊精神”、“和諧”，也成了一紙空談。
企業(yè)文化以“為經(jīng)營(yíng)服務(wù)”為存在的根本價(jià)值，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的優(yōu)劣反應的就是企業(yè)文化的優(yōu)劣。從上述分析可見(jiàn)，百思買(mǎi)是把美國本土的企業(yè)文化移植到了中國的土壤，由此導致失去了各相關(guān)利益體的相互支持，折戟沉沙禍在企業(yè)文化。這給眾多有意或正在進(jìn)入中國市場(chǎng)的西方跨國公司一個(gè)特別重要的警示：中國的商業(yè)文化具有極強的獨特性，根植于西方的母公司企業(yè)文化必然水土不服，必須從根本上理解本土化的意義，在深入研究和體悟中國商業(yè)文化的基礎上，積極地整合原有的企業(yè)文化，尋求二者的最佳結合點(diǎn)，建立一種適合中國商情的全新企業(yè)文化，才能有效實(shí)現其戰略擴張的目的。