在影視作品中，我們經(jīng)�？梢钥吹竭@樣的場(chǎng)景，鑰匙“卡啦”一響，主人公推開(kāi)公寓的房門(mén)，身后是明亮的樓道，反襯出主人公黑色的剪影，“啪”地一聲，頂燈被打開(kāi)，房間里瞬時(shí)一片光明，主人公的身影清晰地展現在我們面前……
這樣一個(gè)普通的生活場(chǎng)景，讓我們想到了什么?
當我們在黑暗中摸索的時(shí)候，我們需要一個(gè)開(kāi)關(guān)�？缥幕诤弦彩且粯�。
這個(gè)開(kāi)關(guān)是什么，在哪里?
二十年間，我經(jīng)歷了職業(yè)經(jīng)理人、咨詢(xún)顧問(wèn)、企業(yè)家三種角色的變化，經(jīng)歷了無(wú)數次的企業(yè)整合、幫助幾十家企業(yè)完成了文化的塑造或轉型，今天，我終于可以用一句話(huà)把這個(gè)看似神秘的問(wèn)題簡(jiǎn)單化-跨文化融合的“心靈開(kāi)關(guān)”就是：共同的、現實(shí)的利益訴求。
講幾個(gè)我所親歷的真實(shí)故事：
一、如何當好“后老子”?
2002年，我參加了我人生中的第一個(gè)管理咨詢(xún)項目，幫助湖南華菱集團完成企業(yè)文化的梳理和提煉工作。
在這個(gè)項目中，我們所服務(wù)的企業(yè)集團，同國企改革中許多的企業(yè)集團一樣，屬于“先有兒子、后有老子”，旗下的漣源鋼鐵公司、湘潭鋼鐵公司、衡陽(yáng)鋼管廠(chǎng)等，都是知名的大型鋼鐵企業(yè)，其中有兩個(gè)是萬(wàn)人級的企業(yè)，都有自己成熟的產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理機構，為了整合和做大做強，湖南省政府推動(dòng)和完成了這次重組，華菱鋼鐵成功上市，集團應運而生，所謂“先有兒子、后有老子”。
在這樣的背景下，集團如何定位，如何在企業(yè)整體的發(fā)展中扮演必不可少、至關(guān)重要乃至不可或缺的角色，是考驗企業(yè)家智慧的重要關(guān)口。事實(shí)上，當時(shí)多數的集團選擇了以收取“管理費”為盈利方式，對下屬企業(yè)的事，能不管則不管，反正整合上市的“戰略使命”已經(jīng)完成了，樂(lè )得優(yōu)哉游哉。
而華菱的掌門(mén)人則選擇了另外一條道路，首先是決定，集團不再收取下屬企業(yè)的管理費，自己給自己造了一個(gè)生存危機。怎么辦?集團利用資金、信息、資源優(yōu)勢，投資、參股金融企業(yè)，以風(fēng)險投資的方式介入高新技術(shù)企業(yè)，由于投資項目的選擇得當，投資收益除滿(mǎn)足集團的運作費用之外，綽綽有余，如此一來(lái)，下屬的“大企業(yè)”要對集團另眼相看了-原來(lái)這些人是有思路、有能力、想做事的，不是什么都不做、什么都不會(huì )做，等著(zhù)我們養的。
隨后，作為富有遠見(jiàn)的企業(yè)家，李效偉先生通過(guò)對集團自身產(chǎn)品結構、生產(chǎn)能力的認真考察，以及對于鋼鐵行業(yè)大勢的判斷，提出了“發(fā)展危機”的觀(guān)點(diǎn)，他認為，不能到達一個(gè)規模水平的鋼鐵企業(yè)、最終將被產(chǎn)業(yè)所淘汰，現在看來(lái)，這一觀(guān)點(diǎn)與今天的節能減排以及鋼鐵行業(yè)的整合方向可以說(shuō)是不謀而合，但早了大概八年左右的時(shí)間。所幸的是，這一觀(guān)點(diǎn)也為當時(shí)集團旗下的幾大企業(yè)所認同和接受。
基于此基礎，華菱集團果斷地把自身的角色定位為資本、資源的整合者，集團產(chǎn)業(yè)布局與升級的策動(dòng)者，確定了以填平補齊為改造思路，以高起點(diǎn)、高標準為新建項目思路的指導思想。通過(guò)自身的資源優(yōu)勢，幫助下屬企業(yè)募集資金、審批項目，推進(jìn)了一批短、平、快項目的上馬和投產(chǎn)，使得下屬企業(yè)的產(chǎn)能迅速得到釋放。
在此基礎上，沿著(zhù)資本加實(shí)業(yè)的道路，華菱集團比較早地完成了上規模、上水平的目標，集團也逐步坐實(shí)和得到下屬企業(yè)的認同。
在我們的協(xié)助下，華菱集團于2003年出版了《華菱主動(dòng)危機論》，全面、系統地記錄了這一歷史性的過(guò)程。
這一文化的整合過(guò)程，可謂波瀾壯闊，代表了國企改革初期很多企業(yè)所面臨的共性問(wèn)題。華菱集團這個(gè)“年輕的老子”為什么能夠得到下屬大企業(yè)的認同。其實(shí)原因還是：共同的、現實(shí)的利益訴求，只不過(guò)這一訴求在當時(shí)是隱形的，被集團有效地“激活”了。這一共同的訴求就是：危機意識。
對于集團來(lái)說(shuō)，意識到不能作為一個(gè)僅僅收管理費的附庸而存在，不能實(shí)現價(jià)值的組織終將被剝離和淘汰，而集團所擁有的資源、資金、信息優(yōu)勢，是完全可以為自身和下屬企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的，只有為別人創(chuàng )造價(jià)值，才能得到別人的認可，那么，這個(gè)價(jià)值是什么呢?于是，集團按動(dòng)了“生存與發(fā)展”這個(gè)敏感的開(kāi)關(guān)。
所幸的是，這個(gè)開(kāi)關(guān)恰恰是下屬企業(yè)的痛點(diǎn)：因為某些建設項目的資金短缺，造成整體產(chǎn)能的受限;不能上規模，將來(lái)在鋼鐵行業(yè)就沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權;產(chǎn)品結構不好，就沒(méi)有利潤可言…
集團的利益訴求與下屬企業(yè)的利益訴求實(shí)現了共鳴，集團文化的整合就不再是遙遙無(wú)期。
二、大牌酒店管理公司為何鎩羽而歸?
我大學(xué)畢業(yè)之后，分配到一家籌建中的星級酒店從事基建工作，當基建接近尾聲，開(kāi)業(yè)籌備工作開(kāi)始，我所在的酒店聘請了一家省內最知名的酒店管理公司(簡(jiǎn)稱(chēng)A管理公司)，做開(kāi)業(yè)的籌備以及第一年的運營(yíng)工作，作為辦公室主任，當時(shí)的我全程參與了與A管理公司的對接。
實(shí)事求是地講，A管理公司所派出的團隊是非常優(yōu)秀的，個(gè)人素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、組織管理能力都非常好，按照委托管理協(xié)議，他們在各個(gè)部門(mén)擔任主要管理者職務(wù)。在開(kāi)業(yè)前的一個(gè)多月時(shí)間里，這個(gè)團隊不分晝夜地與我們工作在一起，對于酒店開(kāi)業(yè)所需要的軟件、硬件進(jìn)行著(zhù)細心的完善、準備，這時(shí)的雙方真是處于“蜜月期”-我們欽佩對方的專(zhuān)業(yè)性和職業(yè)化，A公司的團隊也是全心全意、全力以赴。
開(kāi)業(yè)是成功的，但是，并不意味著(zhù)雙方可以成功地長(cháng)期合作。兩三個(gè)月之后，這個(gè)管理團隊的工作開(kāi)始有所松懈，開(kāi)始按部就班地輪流回家休假，“小圈子”的意識也逐漸凸顯出來(lái)。尤其令我所在的企業(yè)不能接受的是，這個(gè)團隊舉行小型PARTY，居然肆意享用屬于酒店的昂貴的洋酒……
其實(shí)，這種事情，對于國有背景的A企業(yè)來(lái)說(shuō)可能已經(jīng)司空見(jiàn)慣，也未必是什么大問(wèn)題。但對于一個(gè)從經(jīng)營(yíng)小型餐廳起家、靠每天計算營(yíng)業(yè)額而艱苦積累、靠貸款和千辛萬(wàn)苦修建起這座酒店的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一行為就是與企業(yè)的價(jià)值底線(xiàn)嚴重不符。以此為導火索，我所在的企業(yè)與A管理公司提前解約，一個(gè)本可圓滿(mǎn)的合作就這樣在三個(gè)月上夭折了。