文化管理是企業(yè)管理的最高境界!

　　都說(shuō)企業(yè)文化是老板文化，但企業(yè)文化更多地要靠廣大的員工去實(shí)踐，那么，如何才能使老板的文化變成全體員工內心真正認可的文化?

　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化建設大致分為三個(gè)時(shí)期：導入期，主要工作是進(jìn)行企業(yè)文化的宣貫，使得員工了解并認識企業(yè)文化;深化期，主要工作是在繼續加強宣貫的同時(shí)，在各個(gè)方面發(fā)力，使員工認同企業(yè)文化，使公司的企業(yè)文化理念變成員工工作和生活的指導;提升期，主要工作是鞏固前期成果，使企業(yè)文化理念植入員工自覺(jué)踐行的價(jià)值觀(guān)，并且在長(cháng)時(shí)期內，根據企業(yè)內外部環(huán)境變化對企業(yè)文化進(jìn)行必要的調整。

　　從員工的角度來(lái)看，心理學(xué)家凱爾曼提出的態(tài)度轉變三階段理論同樣適用于企業(yè)文化的建設，也就是說(shuō)，員工學(xué)習企業(yè)文化也需要經(jīng)歷三個(gè)心理歷程：依從、認同、內化。企業(yè)需根據員工的心理特點(diǎn)，有針對性地進(jìn)行文化建設工作。

　　導入期如何讓員工依從

　　依從是指由于外在壓力而改變自己的態(tài)度或行為反應。依從階段的員工表面上遵從企業(yè)文化的要求，表現出與文化相一致的行為，內心卻并不一定完全接受，其行為反應只是一種權宜之策。通常來(lái)說(shuō)，在企業(yè)文化初建時(shí)期，也就是導入期，員工更多地處于依從階段;或者對新入職的員工來(lái)說(shuō)，在他們深入了解并融入企業(yè)之前，更多地需要對他們的依從性進(jìn)行管理。

　　依從性管理的要點(diǎn)是讓員工有規可依、有章可守。該階段企業(yè)文化建設要點(diǎn)：

　　1、向員工發(fā)放企業(yè)文化手冊，讓員工了解公司的企業(yè)文化核心理念、經(jīng)營(yíng)管理理念及員工崗位規范等。

　　2、建立暢通有效的企業(yè)文化宣傳渠道，進(jìn)行大規模的企業(yè)文化培訓和宣講，并對宣傳效果進(jìn)行考核。

　　3、制定企業(yè)文化相關(guān)的規章制度，并嚴格執行;或者將一些與企業(yè)文化建設相關(guān)的活動(dòng)書(shū)面化、制度化。

　　4、舉行企業(yè)文化知識競賽，強制員工學(xué)習并牢記企業(yè)文化的內涵。

　　推薦案例：將日�；顒�(dòng)制度化

　　B公司是利潤可觀(guān)的國有企業(yè)，員工工作技術(shù)含量不大、難度不高，收入較好，工作輕松穩定，由此便衍生出一些消極狀態(tài)，如不愛(ài)學(xué)習、不思進(jìn)取、索取太多、抱怨過(guò)多等。

　　新來(lái)的領(lǐng)導是個(gè)文化人，博覽群書(shū)、知識淵博，非常重視企業(yè)文化建設。在看到員工這種自我滿(mǎn)足、止步不前的心態(tài)后，他提出了一條硬性的規定：開(kāi)展讀書(shū)活動(dòng)。

　　他親自為員工推薦好書(shū)，并要求員工寫(xiě)讀后感，還要進(jìn)行相關(guān)考試。開(kāi)始的時(shí)候，很多員工都不理解，但迫于領(lǐng)導的壓力，沒(méi)有辦法，只能遵照規定行事。于是，全體干部職工堅持學(xué)習，每個(gè)月寫(xiě)心得體會(huì )，公司還將員工的讀后感進(jìn)行評比。

　　該活動(dòng)推行一段時(shí)間之后，收效頗好。員工開(kāi)闊了眼界，改變了對待工作的態(tài)度，工作積極性增強，有了主人翁的意識;并且，學(xué)習的意愿也大大提高，變“被動(dòng)學(xué)習”為“主動(dòng)學(xué)習”，變“領(lǐng)導規定學(xué)”到“自己要求學(xué)”;很多員工還接受了在職學(xué)歷教育。

　　有員工在讀書(shū)筆記中寫(xiě)到：“讀書(shū)活動(dòng)讓我明白，一個(gè)敬業(yè)者首先得點(diǎn)燃工作熱情……接著(zhù)要踏實(shí)做好做精工作……然后勉勵自己做得更好……”

　　如果沒(méi)有領(lǐng)導的要求，沒(méi)有相關(guān)的考核，學(xué)習――這件個(gè)人化的事情，不會(huì )成為B公司全體員工共同的事情，也不會(huì )激發(fā)員工強烈的求知欲。

　　深化期如何讓員工認同

　　認同指由于情感上與群體或他人的密切聯(lián)系，從而接受某種觀(guān)點(diǎn)或做出某種行為反應。認同階段的員工接納企業(yè)文化是自愿的，不是迫于外在的壓力。他們表現出與企業(yè)文化相一致的行為，不是權宜之策，而是來(lái)自?xún)刃那楦械淖兓�，也就是說(shuō)，員工認同公司的企業(yè)文化，主要依賴(lài)于員工與公司、與集體、與他人情感上的聯(lián)系。

　　認同性管理的要點(diǎn)是培養團隊意識，加強溝通與協(xié)作，密切員工之間的聯(lián)系;培養員工對集體的好感，對公司的好感。該階段企業(yè)文化建設要點(diǎn)：

　　1、高層領(lǐng)導健全公司內部溝通機制，為各部門(mén)提供溝通交流的平臺，為建設公司范圍內的大團隊打好基礎。

　　2、部門(mén)領(lǐng)導要以人為本管理下屬，及時(shí)激勵和表?yè)P，激發(fā)引導下屬的熱情，建設好本部門(mén)的小團隊。

　　3、圍繞企業(yè)文化建設的目標，舉行各種集體活動(dòng)，如拓展訓練、公司典禮、主題晚會(huì )、經(jīng)驗交流會(huì )等。對W公司的問(wèn)卷調查發(fā)現，這些集體活動(dòng)被員工認為最能凝聚人心。

　　推薦案例：“刺頭”營(yíng)銷(xiāo)團隊

　　W公司機關(guān)作風(fēng)比較嚴重，溝通機制不順暢，除了有業(yè)務(wù)聯(lián)系的部門(mén)之外，各個(gè)部門(mén)之間幾乎很少來(lái)往。雖然W公司的企業(yè)文化建設一直都強調團隊精神，但公司內部的大團隊意識依然比較弱，倒是幾個(gè)基層的小團隊建設頗有成效，例如基層的營(yíng)銷(xiāo)部，被公認為是最團結的團隊。

　　該部門(mén)組建之初條件非常艱苦，硬件設施落后，軟件服務(wù)跟不上。員工都是從其他各部門(mén)調來(lái)的“刺頭”，是一些很有個(gè)性、難以管理的員工。經(jīng)理在剛接手這個(gè)部門(mén)時(shí)感覺(jué)很頭疼，臨危受命的他決定先從部門(mén)內部氣氛抓起。他深深懂得以人為本的重要性，當員工取得一個(gè)小小的進(jìn)步時(shí)，他就會(huì )抓住機會(huì )，及時(shí)給予表?yè)P，激發(fā)員工更大的工作熱情;當員工犯錯誤時(shí)， 他并不是嚴厲訓斥，定罪罰責，而是與員工共同討論改進(jìn)的辦法。他還非常關(guān)心員工的生活，力所能及地幫助他們。他提倡集思廣義，廣開(kāi)言路，在他面前，員工說(shuō)話(huà)無(wú)需掩飾，可以暢所欲言。在他的帶領(lǐng)下，部門(mén)內部事務(wù)民主，員工之間互幫互助。有一次，一個(gè)年輕的員工在客戶(hù)面前碰壁，流下了委屈的淚，另一位經(jīng)驗豐富的員工幫助他出謀劃策，使他順利擺平了這個(gè)客戶(hù)。

　　正是當初這樣一個(gè)別人眼中的“刺頭”團隊，考核時(shí)不僅超額完成了公司下達的營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)，并且以其團結合作的精神榮升為公認的和諧團結的集體。

　　該部門(mén)一位員工說(shuō)，雖然基層的條件不如機關(guān)，但他非常樂(lè )意呆在這個(gè)部門(mén)，他不圖別的，就圖在這里能夠想說(shuō)啥就說(shuō)啥，圖這里的人際關(guān)系。

　　營(yíng)銷(xiāo)部的員工基于對部門(mén)的認可和歸屬，而表現出互相團結、相互協(xié)作的精神。他們的行動(dòng)是W公司所倡導的團隊精神的最好的體現。