雇用合適的人很重要。但是識別——并消除——已經(jīng)為你工作的錯誤的人也同樣重要。

　　努力擴大規模的小公司自然地會(huì )關(guān)注如何雇用合適的人來(lái)推動(dòng)它們的增長(cháng)。人們往往忽略了當一個(gè)員工不是合適的人選時(shí)發(fā)生了什么：在技能方面不行或者可能不適合公司文化。

　　以下是社交媒體管理工具Buffer的聯(lián)合創(chuàng )始人喬爾加斯科因(Joel Gascoigne)發(fā)表的一篇來(lái)賓博文，該工具可以讓你安排計劃、自動(dòng)化運行和分析社交媒體更新。

　　以下就是喬爾的博文內容：

　　關(guān)于建立公司我最喜歡的事情之一就是專(zhuān)注于文化和思考如何創(chuàng )建一個(gè)成為其成員是一種快樂(lè )的出色團隊。更大的部分是創(chuàng )建一系列價(jià)值，然后努力去把在那個(gè)環(huán)境中自在——并對彼此感到舒服的人聚到一起。

　　因為我們注重文化，所以在Buffer創(chuàng )建的早期我們做了大量的事情，比如努力創(chuàng )建一家透明的公司。但是我和我的聯(lián)合創(chuàng )始人利奧(Leo)最終意識到如果我們真的想要專(zhuān)注于創(chuàng )建良好的文化，一些人將不可避免地不能產(chǎn)生預期的結果，我們將不可避免地不得不讓他們離開(kāi)。

　　關(guān)于解雇人的文章非常少，而且尤其在你的公司規模還很小的時(shí)候，這是很難去說(shuō)的事情。然而，我們的最高文化價(jià)值之一就是透明度，有一段時(shí)間我覺(jué)得我們不談?wù)撍�，我們就沒(méi)有忠于它。

　　因為技能雇用與因為文化雇用

　　事實(shí)求是地看：現在Buffer是一個(gè)擁有13人的團隊。其實(shí)，在發(fā)展的過(guò)程當中我們已經(jīng)解雇了6個(gè)人。幸運的是，我們從未遇到過(guò)財務(wù)上的困難;所有這些決定都是基于文化適應性做出來(lái)的。

　　當我們創(chuàng )辦Buffer的時(shí)候，我并沒(méi)有具體的想法。我們成長(cháng)得非常迅速，我的本能就是用我能找到的技能最熟練的人填補我們擁有的空白。

　　當我們達到7個(gè)人的時(shí)候，我開(kāi)始看到創(chuàng )建一個(gè)有凝聚力的團隊的重要性，這個(gè)團隊要合作得很好而且成為這個(gè)團隊的一部分也是一種樂(lè )趣。實(shí)現這一目標的重要部分就是定義你的文化，這樣你才能找到適合文化的人。所以這就是我們把我們的想法付諸實(shí)踐創(chuàng )造出我們的文化價(jià)值的時(shí)候。然后我們開(kāi)始嚴格地按照這些價(jià)值聘用。

　　所以我們逐漸形成了我們的招聘過(guò)程：在找到具有合適技能的人的同時(shí)，我們專(zhuān)注于找到積極樂(lè )觀(guān)、專(zhuān)注于自我完善、謙卑、知道感恩并對我們的最大程度的透明度感到舒服的人。

　　我們有一個(gè)我們稱(chēng)之為“Buffer訓練營(yíng)”的項目，基本上是在45天的合同期內進(jìn)行兩周、一個(gè)月和45天內的1對1反饋。這樣做的主要目的就是要確定對于可能加入我們團隊的人是否適合Buffer。我們不但要確保員工適合我們的公司——我們也想要確保公司適合員工。

　　為什么解雇困難，但是又那么重要

　　有了這個(gè)更加嚴格的過(guò)程，我們發(fā)現一些人不適應文化，而讓他們離開(kāi)就是不可避免的事情了。令人驚訝的事情是，就是讓人們離開(kāi)的這一舉動(dòng)比任何其它東西更有效地塑造了我們的文化。

　　我們解雇的6位員工都是工作很出色的很優(yōu)秀的人。只是我們意識到他們并不完美地適應我們的文化，這就使分道揚鑣很有意義。

　　這對于他們來(lái)說(shuō)也很有意義：留住不是很合適的人是可能發(fā)生在他們身上的最糟糕的事情之一。我讓某個(gè)人離開(kāi)時(shí)的釋然的感覺(jué)幾乎總是相互的;他們也會(huì )感覺(jué)到一種解脫。我把引用吉姆•柯林斯(Jim Collins)的話(huà)貼到墻上，提醒我自己以這種方式思考：

　　“在行動(dòng)之前，讓別人等待太久對于那些需要下車(chē)的人來(lái)說(shuō)同樣的不公平。當你知道一個(gè)人不會(huì )坐到最后的時(shí)候，你允許那個(gè)人繼續坐在那個(gè)座位上的每一分鐘，你都是在偷走他生命的一部分，這部分時(shí)間他可以花在尋找能讓他成功的更好的地方”。

　　我們不得不做出艱難的團隊改變，但是一路上我們開(kāi)始看到一個(gè)比例出現：現在我們知道如果我們雇用的4個(gè)人中有1個(gè)人不能實(shí)現預期的效果，我們不會(huì )吃驚。

　　雖然這個(gè)比例看起來(lái)似乎很高，但是它得到了一些像硅谷投資人馬克•安德森(Marc Andreessen)這樣經(jīng)驗豐富的人的支持，他說(shuō)：“如果你對你的招聘過(guò)程高度謹慎，如果你幸運的話(huà)，新人真正實(shí)現預期效果的成功率可能仍然有70%”。

　　這是否意味著(zhù)讓人們離開(kāi)很容易呢?當然不是。如果我們發(fā)現他們與我們的文化稍有偏差，我們總是努力去找到合適的平衡點(diǎn)，并且盡量不讓我們的決定太過(guò)草率。然而即便如此，如果你不仔細考慮文化問(wèn)題，你最終很容易有一群不能很好地協(xié)同工作的員工。無(wú)論是你還是你的員工都不想讓這樣的事情發(fā)生。