從各種對家族企業(yè)的研究看，保持家族制無(wú)法讓企業(yè)壯大起來(lái)，甚至有夭折的可能，職業(yè)化文化毋庸置疑地如一根救命稻草從幕后揪到臺前。
一、家族式企業(yè)存在職業(yè)化文化缺失
家族企業(yè)是企業(yè)的一種所有制形式，在創(chuàng )業(yè)初起的資本原始積累階段，由于資源極為有限，相對集權的家族管理模式有利于企業(yè)的發(fā)展，但隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)、經(jīng)營(yíng)范圍的擴大和企業(yè)規模的增加，其局限性和弊端也逐步暴露出來(lái)。從各種對家族式企業(yè)的研究看，保持家族制無(wú)法讓企業(yè)壯大起來(lái)，甚至會(huì )有夭折的可能。一直以來(lái)，我國的家族式企業(yè)呈現“一代創(chuàng )業(yè)，二代守業(yè)，三代衰亡”的怪圈，在我國，至少有80%的家族生意在第二代手中完結，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。許多家族企業(yè)主在認識到家族制的局限性后，走上了規范的現代企業(yè)管理模式所要求的管理職業(yè)化的改革道路，有的嘗試聘用職業(yè)經(jīng)理人，但卻屢遭失敗，有的進(jìn)行企業(yè)制度建設，但成效卻不大，原因何在?本人認為家族式企業(yè)存在著(zhù)職業(yè)化文化的缺失。
二、何謂職業(yè)化文化
關(guān)于職業(yè)化的概念目前學(xué)術(shù)界還沒(méi)有一個(gè)統一的定論，但職業(yè)化擁有以下兩個(gè)重要特征：
第一、具有專(zhuān)業(yè)的管理團隊。管理團隊的領(lǐng)導才能只是具有帶領(lǐng)團隊的能力體現，而管理團隊表現出來(lái)的專(zhuān)業(yè)化才是職業(yè)化，他們具有職業(yè)化的工作技能(即專(zhuān)業(yè)技能)、職業(yè)化的工作形象(行為標準化)、職業(yè)化的工作態(tài)度(具有敬業(yè)精神)和職業(yè)化的工作道德(具有職業(yè)道德)。職業(yè)化的管理表現為管理具有專(zhuān)業(yè)化。
第二、管理規范化、標準化，企業(yè)依照程序和規則運作。首先要具有一套規范化的管理制度，程序化的決策、控制體系和標準的作業(yè)流程，依法治企。其次要有明確的職責權限和有效的激勵機制，以引導和修正員工的行為。
然而，僅擁有了職業(yè)化還不能讓企業(yè)具有可持續發(fā)展的能力，必須形成職業(yè)化文化才能讓職業(yè)化經(jīng)久不衰。何謂職業(yè)化文化?簡(jiǎn)單地說(shuō)，職業(yè)化文化就是讓職業(yè)化與企業(yè)的核心文化掛鉤，將職業(yè)化的管理和機制形成企業(yè)的核心文化之一傳承下去，而不會(huì )因為領(lǐng)導人的更迭使得制度和管理模式發(fā)生改變。從這個(gè)層面來(lái)說(shuō)，職業(yè)化文化就是將職業(yè)化的管理成為企業(yè)的核心文化之一。家博族銳企管業(yè)理的在救線(xiàn)命稻草。
三、家族式企業(yè)職業(yè)化文化缺失的原因
首先，家族式企業(yè)老板獨大，事必親躬。
(1)在企業(yè)創(chuàng )業(yè)之初，企業(yè)主由于善于捕捉市場(chǎng)先機，加上個(gè)人的人際能力和領(lǐng)導才能，使得企業(yè)不斷壯大，因而不少企業(yè)主往往形成狂妄自大的心態(tài)，聽(tīng)不得反對的聲音，在決策上獨斷專(zhuān)行，任意妄為。而戰略選擇及戰略決策的正確與否，決定了企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)的高低又和決策失誤密切相關(guān)：企業(yè)主文化素質(zhì)的低下、經(jīng)營(yíng)管理水平的不足必然導致其判斷錯誤，而由于家族式的管理模式，企業(yè)主一人獨大，缺乏來(lái)自企業(yè)內外的監控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。
(2)事無(wú)巨細，企業(yè)主親力親為，什么事都參上一腳，這種行為，導致企業(yè)員工缺乏能動(dòng)性和主見(jiàn)，并弱化了他們的積極性和凝聚力。企業(yè)管理水平不斷下降，效率的降低、組織的僵化和溝通的障礙，使得企業(yè)競爭力不斷減弱。
第二，家族式企業(yè)任人唯親，職業(yè)經(jīng)理人得不到信任。家族式企業(yè)是以家族利益和親情紐帶為聯(lián)系的，他們存在著(zhù)強烈的排外傾向，限制了優(yōu)秀人才的吸納。即使一些家族企業(yè)在發(fā)展壯大后，認識到自身的局限性，積極聘用職業(yè)經(jīng)理人，但由于“家文化”的排外性使職業(yè)經(jīng)理人無(wú)法施展才華。一方面是因為企業(yè)的家族文化制約了職業(yè)經(jīng)理人，使得職業(yè)經(jīng)理人有職無(wú)權，有名無(wú)實(shí)，指揮失靈，沒(méi)有效率。另一方面由于我國目前的職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)良莠不齊，職業(yè)化意識和職業(yè)化素養也比較欠缺，一些經(jīng)理人在取得一定成績(jì)后沾沾自喜，而招致其他家族成員的不滿(mǎn)，當初積極的工作態(tài)度日益靡消，更有甚者最終表現出“背叛”等敗德行為。因此一些家族企業(yè)主雖深知企業(yè)缺乏人才，卻又難以創(chuàng )建獲得和留住人才的環(huán)境。而一些外來(lái)的優(yōu)秀人才因企業(yè)的觀(guān)念落后，難以融入企業(yè)家族圈中，最終也只能慘淡收場(chǎng)。
第三、家族式企業(yè)人情大于法治。家族式企業(yè)的管理全憑企業(yè)主的主觀(guān)經(jīng)驗和常識來(lái)管理員工，靠人情和親情來(lái)約束員工，缺乏健全機制和規則。以人情代替制度，必然導致管理上的漏洞，使得各種規章制度形同虛設，對員工沒(méi)有標準化的指引和要求，職業(yè)化又從何而來(lái)?
第四、家族式企業(yè)中家族成員不思進(jìn)去，對員工又缺乏健全的培訓機制。一方面，族成員的任用由于不受能力選拔的影響，因此不去追求自身能力的提升，隨著(zhù)社會(huì )競爭的激化和環(huán)境的改變，家族成員的個(gè)人能力不足又制約了企業(yè)的發(fā)展。在家族中不可能產(chǎn)生大量、優(yōu)秀又可靠的人才，而家族式的管理模式又限制了社會(huì )人才的加盟，這必然導致人力資源質(zhì)量的下降，更體現不出企業(yè)管理團隊的專(zhuān)業(yè)化。另一方面，家族式企業(yè)不注重對員工的培訓。一些員工見(jiàn)領(lǐng)導不在場(chǎng)，沒(méi)人監督就表現懈怠，工作效率和質(zhì)量都大打折扣。當員工走出去時(shí)，別人看到的只是散兵游勇，試問(wèn)又如何讓客戶(hù)相信你的專(zhuān)業(yè)呢?
四、家族式企業(yè)如何建立職業(yè)化文化
第一，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，為人善用。
成功的家族企業(yè)，不僅僅只有一個(gè)能干的企業(yè)主，而必須有一個(gè)強有力的領(lǐng)導班子，這就必須要求有合理的團隊成員。在家族企業(yè)中，管理專(zhuān)業(yè)化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司中的高級職位，擁有決策和管理的權利，并得到一定信任和認可，而不是作為花架子擺設。引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人可以給為業(yè)帶來(lái)很多新的理念，但目前由于我國的法律制度、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)制度和職業(yè)操守制度都不健全，要實(shí)現兩權分離的職業(yè)經(jīng)理人制度還為時(shí)尚早，企業(yè)要實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度，對企業(yè)主而言存在一定風(fēng)險，但可以通過(guò)內部選拔和人才培養來(lái)組建職業(yè)化管理團隊。
第二，培養職業(yè)化員工，從內部組建職業(yè)化管理團隊。
企業(yè)應當負起培養職業(yè)化員工的重任，只有擁有高度職業(yè)化精神和職業(yè)化素質(zhì)的員工才能有高度職業(yè)化的企業(yè)，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中占一席之地。一些不為人注意的細節往往能夠反映出企業(yè)員工是否具有職業(yè)化素質(zhì)，以及職業(yè)化程度的高低。企業(yè)內部具有健全的員工培訓機制，注重對員工行為、能力及職業(yè)素養的培養，才能使員工從非職業(yè)化的散兵游勇變成職業(yè)化的正規部隊。除了給員工提供職業(yè)化培訓，提供晉升的空間和有吸引力的薪酬等激勵外，最根本的是重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展。這樣從企業(yè)內部就可以大量提拔具有高忠誠度又熟悉企業(yè)內外環(huán)境的員工充實(shí)企業(yè)管理層，從而建立一支自己培養的職業(yè)化管理團隊，降低外聘職業(yè)經(jīng)理人的信任風(fēng)險。
職業(yè)化同時(shí)也是一種管理制度。也就是說(shuō)，職業(yè)化要求企業(yè)以“法治”代替“人治”，依靠科學(xué)的規章制度來(lái)解決企業(yè)內部問(wèn)題，而不是用感情來(lái)維持企業(yè)的運作和人與人的關(guān)系。
第三，以“法治”代替“人治”，實(shí)行職業(yè)化管理。
著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家張維迎發(fā)現華人的企業(yè)大都是企業(yè)家比企業(yè)有名，如企業(yè)家李嘉誠，但外國公司往往是企業(yè)比企業(yè)家更知名，如可口可樂(lè )、通用。這說(shuō)明中國的文化歷來(lái)崇尚個(gè)人魅力，重人不重制度，人治大于法治。華人企業(yè)是領(lǐng)袖中心型企業(yè)，而跨國公司是制度中心型企業(yè)。在西方，每個(gè)人的能力有限，但一旦進(jìn)人企業(yè)這個(gè)系統，每個(gè)人的能力被充分地發(fā)揮出來(lái)，甚至有放大效應，管理的成功很大程度上靠的是一套完善的制度、模式。而我國的家族式企業(yè)則大不相同，更多的是依靠企業(yè)主個(gè)人的能力。因此，要建立職業(yè)化，就必須要以“法治”代替“人治”，實(shí)行職業(yè)化管理，企業(yè)依照程序和規則運作，而并非靠感情來(lái)維持。只有將企業(yè)家的魅力變成程序化的、可被接受的管理程序，這個(gè)企業(yè)才真正實(shí)現了職業(yè)化管理。
第四，完善法制和制度環(huán)境