企業(yè)文化建設是企業(yè)發(fā)展強大的內在驅動(dòng)力量。優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)揮著(zhù)重要作用：首先，企業(yè)文化具有凝聚作用。企業(yè)文化是一種“粘合劑”，可以把廣大員工緊緊地粘合、團結在一起，使員工明確目的、步調一致。從根本上來(lái)說(shuō)，企業(yè)員工隊伍凝聚力的基礎是企業(yè)的事業(yè)目標。企業(yè)文化的凝聚力來(lái)自于企業(yè)根本目標的正確選擇。
如果企業(yè)的事業(yè)目標既符合企業(yè)的利益，又符合絕大多數員工個(gè)人的利益，即是一個(gè)集體與個(gè)人雙贏(yíng)的目標，那么說(shuō)明這個(gè)企業(yè)凝聚力產(chǎn)生的利益基礎就具備了。否則，無(wú)論采取哪種策略，企業(yè)凝聚力的形成都只能是一種幻想。其次，企業(yè)文化具有導向作用。
導向作用包括價(jià)值導向與行為導向。企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)與企業(yè)精神，發(fā)揮著(zhù)無(wú)形的導向功能，能夠為企業(yè)提供具有長(cháng)遠意義的、更大范圍的正確方向與重要方法，從而把企業(yè)與個(gè)人的意志統一起來(lái)，使企業(yè)更快、更好、更穩定地生存與發(fā)展。
企業(yè)文化在公司內部能否真的深入人心，起到應有的作用，我們還需要拭目以待。如何使企業(yè)文化不流于形式，不淪落成“曇花一現”的流行術(shù)語(yǔ)，還需要我們做很多深入細致的科學(xué)研究。中層管理與職業(yè)化專(zhuān)家李繪芳在企業(yè)做調研和咨詢(xún)的時(shí)候發(fā)現，國內很多公司對企業(yè)文化的理解還停留在相當粗淺的水平上，尚未真正理解企業(yè)文化的根本作用。
比如一次，筆者與一位公司負責人聊天，該負責入主動(dòng)談到公司核心價(jià)值觀(guān)的重要性。當被問(wèn)及其所在公司的核心價(jià)值觀(guān)是什么時(shí)，他回答說(shuō)：“都寫(xiě)在我們企業(yè)文化大綱里了。”“那具體是什么內容呢?”他沉思片刻說(shuō)：“一時(shí)還真說(shuō)不上來(lái)。”其實(shí)，企業(yè)文化是維系企業(yè)持續發(fā)展的。企業(yè)因為成功而產(chǎn)生成功要素，這些要素中，有些是保持企業(yè)生存和發(fā)展的必然因素，有些則帶有偶然幸運或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。
但無(wú)論是如何成功的，企業(yè)都會(huì )面臨一個(gè)無(wú)法擺脫的問(wèn)題：如何在外部快速變化和內部不斷變革的環(huán)境中維系企業(yè)健康持續的生命?這個(gè)核心問(wèn)題就是企業(yè)文化的關(guān)注點(diǎn)。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補充的。比如，老員工在敘述什么，新員工在好奇什么，管理人員在教導什么，外聘人才在埋怨什么，都能從各個(gè)角度來(lái)幫我們驗證企業(yè)文化的真確性。
由于歷史的原因，一些企業(yè)是從國有企業(yè)改制過(guò)來(lái)的，即使是新成立的民營(yíng)企業(yè)，他的管理人員和員工或多或少都受?chē)衅髽I(yè)的影響。因此他們有很多不正常的心態(tài)和現象。
由于筆者在企業(yè)文化方面咨詢(xún)和培訓中的感受和見(jiàn)聞，我舉幾個(gè)例子，第一個(gè)：司機和老總的故事。司機每天早上6點(diǎn)鐘起床，接董事長(cháng)上班，他起得比董事長(cháng)早;晚上把董事長(cháng)送回家以后再回家，睡得比董事長(cháng)晚。但是董事長(cháng)拿年薪，司機問(wèn)怎么這么不公平，我起得比你早，睡得比你晚，但是我的工資比你低，這就是一種心態(tài)。大家不可以忽視這種心態(tài)。
老總拿高年薪，坐著(zhù)好轎車(chē)，住著(zhù)好房子，過(guò)著(zhù)很有尊嚴的生活，還有分紅;而普通員工不一樣，工資收入與老總相差很遠，沒(méi)有車(chē)子，也不能買(mǎi)最好的房子，也享受不到很多的尊嚴，要經(jīng)常被罰款、被處罰、被批評，沒(méi)有自由。
那么如何讓普通員工，比如最底層的清潔工，廣東的我不知道，像內地企業(yè)最底層的就是清潔工和保安，他們工資最低，工作時(shí)間最長(cháng)，但是能否讓底層的保安和清潔工也能感覺(jué)到企業(yè)的輝煌、發(fā)展也要靠他。
清潔工想如果我不把衛生做好，清潔做好，企業(yè)發(fā)展不起來(lái)，企業(yè)就實(shí)現不了第一，企業(yè)就進(jìn)不了中國百強;保安想要是我不把門(mén)守好，企業(yè)就實(shí)現不了第一，要自發(fā)地有這樣一種自豪感和成就感。要讓清潔工和保安也感覺(jué)到，我董事長(cháng)坐奔馳，他們是多么自豪，就好像是他們自己坐奔馳一樣。一旦這種感覺(jué)形成，那么你企業(yè)的價(jià)值觀(guān)形成了，這不容易。
但實(shí)際這也不難，只是大家沒(méi)有去細想。假如我家有5個(gè)兄弟，我是最小的(湖北叫老幺，廣東叫老五)，老大坐的是奔馳，我肯定會(huì )到處跟同學(xué)講，我老大是坐奔馳的，我會(huì )有一種自豪感。我是企業(yè)的老大，我坐奔馳，員工為什么會(huì )沒(méi)有自豪感呢?他們應該會(huì )有的!其實(shí)大家都是可以做到的。我講的兩個(gè)例子，守門(mén)的保安和掃地的清潔工他們就有成就感。
實(shí)際上大家認真想想就是這個(gè)道理。如果清潔工不掃好地，接待客戶(hù)的時(shí)候，客戶(hù)會(huì )認為企業(yè)的管理不好，管理不好，你企業(yè)的品牌肯定也不好，他就不愿意買(mǎi)你的產(chǎn)品;如果保安不盡職，讓別人把東西都偷跑了，把設備都拿走了，企業(yè)也實(shí)現不了100億。實(shí)際清潔工、保安和企業(yè)就是這個(gè)關(guān)系。
當被問(wèn)及其所在公司的核心價(jià)值觀(guān)是什么時(shí)，他回答說(shuō)：“都寫(xiě)在我們企業(yè)文化大綱里了。”“那具體是什么內容呢?”他沉思片刻說(shuō)：“一時(shí)還真說(shuō)不上來(lái)。”其實(shí)，企業(yè)文化是維系企業(yè)持續發(fā)展的。企業(yè)因為成功而產(chǎn)生成功要素，這些要素中，有些是保持企業(yè)生存和發(fā)展的必然因素，有些則帶有偶然幸運或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。
但無(wú)論是如何成功的，企業(yè)都會(huì )面臨一個(gè)無(wú)法擺脫的問(wèn)題：如何在外部快速變化和內部不斷變革的環(huán)境中維系企業(yè)健康持續的生命?這個(gè)核心問(wèn)題就是企業(yè)文化的關(guān)注點(diǎn)。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補充的。比如，老員工在敘述什么，新員工在好奇什么，管理人員在教導什么，外聘人才在埋怨什么，都能從各個(gè)角度來(lái)幫我們驗證企業(yè)文化的真確性。
一個(gè)企業(yè)就像一個(gè)家庭，如果讓每個(gè)員工都感覺(jué)到，他的工作對這個(gè)家庭來(lái)說(shuō)是多么重要，那么統一的價(jià)值觀(guān)就形成了!一旦形成，這種力量是不可抗拒的，就能像小平理論一樣，會(huì )改變企業(yè)的命運。前不久，李繪芳老師了解到，一家企業(yè)招了一名北大的學(xué)生，學(xué)社會(huì )學(xué)的。因為一到企業(yè)就給他月薪6000元，所以他有一個(gè)困惑。
他問(wèn)經(jīng)理，他說(shuō)我師傅每個(gè)月只有2500元，我這個(gè)徒弟卻拿6000元，他會(huì )不會(huì )恨我?經(jīng)理告訴他，這在過(guò)去的企業(yè)的的確確是做不到的，但是現在企業(yè)可以做到。為什么?因為有統一的價(jià)值觀(guān);因為不用這種方法就招不到北大、清華的高材生;因為員工認識到，雖然現在這些大學(xué)生的月工資值不了6000元，但是未來(lái)會(huì )值6萬(wàn)、60萬(wàn)、600萬(wàn)，6000萬(wàn)……對于這個(gè)很簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，李繪芳老師這樣解釋?zhuān)何覀兠考叶加行『⒆�，從�?lái)不干活，但是我們總是把最好的給他吃，因為小孩是我們家庭的希望，他們長(cháng)大后肯定能成大業(yè)。就是這個(gè)道理。
我碰到一個(gè)加拿大華人，在大陸投資棉紡廠(chǎng)。他告訴我，他把重慶大學(xué)的學(xué)生招過(guò)來(lái)，7年招了12個(gè)全跑了。我問(wèn)他給多少錢(qián)一個(gè)月，他說(shuō)女同志800，男同志1500，我說(shuō)那我都跑了。他說(shuō)想給大學(xué)生多點(diǎn)，但那些主管的工資都只有1500，如果超過(guò)了主管，主管們就會(huì )跑。我說(shuō)你錯了，因為你沒(méi)有形成文化，沒(méi)有建立統一的價(jià)值觀(guān)。后來(lái)這位老板學(xué)了企業(yè)文化，招了很多中國紡織名校的學(xué)生。
在企業(yè)，人員收入差距拉得很大。中國的縣委書(shū)記的工資都是一樣的，現在廣東發(fā)得高一點(diǎn)，中央很生氣，西部怎么辦?現在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000。國有企業(yè)也是一樣，也有這個(gè)問(wèn)題，按級別排，董事長(cháng)最高，黨委書(shū)記和董事長(cháng)一樣，副總們一樣。
但是現在企業(yè)解決了這個(gè)問(wèn)題，同樣是老總，有年薪300萬(wàn)、400萬(wàn)，也有幾十萬(wàn)的;同樣是部長(cháng)，有幾十萬(wàn)，也有幾萬(wàn)的。但是大家都能夠接受，因為只有拉開(kāi)分配差距才能把企業(yè)做好。日前，我得到一個(gè)數據，調查顯示，在英國政府雇員中有241人比他們的“老板”——卡梅倫首相掙得還要多。其中，英國國防部是最“賺錢(qián)”的部門(mén)，有26人年薪超過(guò)卡梅倫。英國商務(wù)、創(chuàng )新與技能部有22人掙得比卡梅倫多。英國內閣辦公室年薪超過(guò)卡梅倫的職員也是22人。
我在很多企業(yè)家那里都得到一個(gè)這樣的反饋和問(wèn)題——我要提高人才的工資，要提高骨干的工資，員工們都有想法。我告訴他們“給骨干提工資是為了保證普通員工的工資每月能按時(shí)發(fā)”。雖然你的工資低一點(diǎn)，但如果不提高骨干的工資，你的低工資也可能沒(méi)了;如果提高了，你就可以每月、每年按時(shí)發(fā)，而且還會(huì )隨社會(huì )平均工資顯著(zhù)增長(cháng)。形成這個(gè)觀(guān)點(diǎn)很難。要經(jīng)常講。
可見(jiàn)，企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液里，以柔克剛，最大程度地激發(fā)人的創(chuàng )造力、凝聚力和執行力，確保企業(yè)產(chǎn)品與品牌、決策與執行、組織與管理良好運作，進(jìn)而提高企業(yè)競爭能力和發(fā)展動(dòng)力，促動(dòng)企業(yè)健康、持續發(fā)展。
杰克?韋爾奇有過(guò)論斷：健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰無(wú)不勝的動(dòng)力之源!可以說(shuō)，美國人花了一個(gè)多世紀才認識到企業(yè)文化的重要性，而熱衷于撰寫(xiě)企業(yè)文化宣言也是最近一些年的事情，國內企業(yè)的企業(yè)文化的建設和管理應該是一個(gè)耐心和持久的工作。
但是，李繪芳老師卻在企業(yè)�？吹�，現在很多企業(yè)的文化建設，不是落地，而是落在了墻上，到處是口號、標語(yǔ)和宣傳招貼等，貼上去了，講一通，有的還要搞些活動(dòng)來(lái)擴大影響，沒(méi)有考核，沒(méi)有評估，表面上看起來(lái)轟轟烈烈，但實(shí)際上，不過(guò)是徒費唇舌，沒(méi)有任何效果。