CEO們都知道，公司要變革，一定要重塑公司的企業(yè)文化。不過(guò)，推出新產(chǎn)品容易，重塑商業(yè)模式困難，重塑公司的文化可謂難上加難。

　　1994年，當迪克.富爾德接管雷曼兄弟公司時(shí)，發(fā)現這家公司的企業(yè)文化充滿(mǎn)了火藥味，大家總是把各自利益置于公司整體利益之上，相互斗來(lái)斗去，沒(méi)有團隊合作精神。在他的努力下，雷曼兄弟的企業(yè)文化發(fā)生了很大變化，成了華爾街上最“和諧”的公司之一。公司否認董事會(huì )和管理團隊變得過(guò)分隨和，即使有異議也不發(fā)表，而是安心地隨大流。

　　后來(lái)的故事大家都知道了，雷曼兄弟于2008年倒閉。雖然它的倒閉有金融危機的外在背景，但自身的問(wèn)題才是真正的原因。盡管有無(wú)數信號表明公司正在走向危機，但高管都裝聾作啞，誰(shuí)也不愿打破一團和氣的氛圍。正如一本名為《冰山在融化》的書(shū)里所說(shuō)的那樣，大家都知道“冰山”正在融化，但大家都沒(méi)有采取行動(dòng)，最后公司也破產(chǎn)清算。

　　CEO們都知道，公司要變革，一定要重塑公司的企業(yè)文化。不過(guò)，推出新產(chǎn)品容易，重塑商業(yè)模式困難，重塑公司的文化可謂難上加難。正如約翰.科特所言，每個(gè)組織里都有一些“NoNo族”，他們會(huì )找出無(wú)數的理由出來(lái)說(shuō)“No”，拒絕變革。在發(fā)現危險并打算采取行動(dòng)的人看來(lái)，他們往往就像阻礙進(jìn)步的難以逾越的路障。這就是企業(yè)文化的力量。

　　人和人之間想避免沖突，這種心態(tài)可以理解。但在組織生活中這是一個(gè)非常不利的因素，這會(huì )嚴重削弱組織的競爭能力。要重塑企業(yè)文化，首先要打破的就是那種平靜安穩、一團和氣的工作環(huán)境，在團隊協(xié)作和內部競爭中取得適度平衡，推動(dòng)個(gè)人和團隊做出最佳表現。許多成功的公司，如微軟、高盛和麥肯錫，都是以極具壓力的工作環(huán)境而著(zhù)稱(chēng)。

　　要在團隊寫(xiě)作和內部競爭中取得平衡，讓團隊保持高，一個(gè)重要的法則就是“真心坦誠”。如果人們彼此不相信，無(wú)法坦誠直言，就不可能有真正的合作。要想解決問(wèn)題，團隊成員就不能害怕提問(wèn)或給出錯誤的回答。為了幫助各級員工進(jìn)行更坦誠的溝通，培養誠實(shí)互敬的關(guān)系，需要領(lǐng)導人付出很大的努力，但這也是每一個(gè)領(lǐng)導人都應該去迎接的挑戰。

　　不是所有的沖突都有助于營(yíng)造成功的企業(yè)環(huán)境， CEO首先要做的就是選擇合適的沖突。

　　CEO選擇合適的沖突的三個(gè)原則是：

　　1、沖突能夠創(chuàng )造持久的價(jià)值，能帶來(lái)顯而易見(jiàn)的、可持續的進(jìn)步，并能解決某個(gè)復雜問(wèn)題;

　　2、著(zhù)眼于未來(lái)，而不是計較誰(shuí)的罪責;

　　3、樹(shù)立崇高的目標，把人們團結在一個(gè)超乎自身利益的宏偉目標之下，釋放出強大的集體想象力和能力。

　　要塑造適度沖突的企業(yè)文化，優(yōu)秀的領(lǐng)導者要能做好裁判，確保局面不會(huì )失控。例如，通用電氣CEO杰克•韋爾奇在選接班人時(shí)，就給三位候選人設定了明確的競爭規則，讓他們展開(kāi)一場(chǎng)正大光明的戰斗。優(yōu)秀的領(lǐng)導者還善于給下屬稍稍超出其能力水平但的挑戰，并向他們敞開(kāi)未來(lái)機會(huì )的大門(mén)，從而將令人失望的消息轉化為促進(jìn)個(gè)人成長(cháng)的契機。

　　“冰山在融化”，只有變革者才能生存。要變革，就要打破一團和氣的企業(yè)文化，建立適度沖突的企業(yè)文化。