企業(yè)共同愿景的規劃以及核心價(jià)值觀(guān)的形成，僅僅是思維到策劃的開(kāi)始，如何讓企業(yè)員工對于新的價(jià)值觀(guān)不只是停留在認識階段，就必須把企業(yè)員工認同的價(jià)值觀(guān)其轉化為職業(yè)自覺(jué)與自律的行為。這是后危機時(shí)期企業(yè)值得重視的問(wèn)題。筆者作為多個(gè)企業(yè)管理顧問(wèn)的建議是，要適時(shí)適當地運用“三把斧”：
1、領(lǐng)導團隊身體力行
價(jià)值觀(guān)念并不象戰略、組織機構、人力資源等管理職能一樣清晰可見(jiàn)，也無(wú)法在短期內見(jiàn)效，要使組織中的每一個(gè)人相信愿景并愿意去實(shí)踐共同的價(jià)值觀(guān)，領(lǐng)導團隊的身體力行最為重要。如果共同的價(jià)值觀(guān)只是停留在口頭、文字、會(huì )議等形式上，這樣的價(jià)值觀(guān)是不可能被員工所接受的。價(jià)值觀(guān)不應該只是每天不斷地說(shuō)教，而應該每時(shí)每刻體現在每個(gè)行動(dòng)上，領(lǐng)導團隊的行動(dòng)更為重要。
企業(yè)人文化說(shuō)起來(lái)是一些文本和口號，但實(shí)質(zhì)是“言談舉止”和行為，從根本上說(shuō),企業(yè)人文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來(lái)形成，而且，在企業(yè)人團隊出現后;已不是一個(gè)領(lǐng)導者提倡就能打造的。領(lǐng)導者的“功力”在于，從敏銳的洞察力中，關(guān)注組織所有成員的心理以及客觀(guān)的環(huán)境組成，透過(guò)文本方式和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成內涵積累和正向力量。
2、讓價(jià)值觀(guān)體現在績(jì)效上
任何精神層面的東西，如果不體現在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價(jià)值觀(guān)，必然就要讓他們相信這樣的價(jià)值觀(guān)是能夠給他們帶來(lái)績(jì)效的，無(wú)論是在薪酬上或者是個(gè)人發(fā)展空間上，必須有一個(gè)體現的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰略是如何幫助他們提高工作績(jì)效，從而使他們對管理目標的實(shí)施產(chǎn)生與價(jià)值觀(guān)的聯(lián)系;從而愿意去認同和接受這種價(jià)值觀(guān)。
3、消除調節中的障礙
無(wú)論經(jīng)營(yíng)還是文化都需要調節，經(jīng)營(yíng)的調整會(huì )帶來(lái)不確定性和風(fēng)險，盡管在之前企業(yè)必需做好各種資源的評估，但由于企業(yè)文化的存在，不同層次對經(jīng)營(yíng)與管理的方案接納性及風(fēng)險意識不同，態(tài)度也就不同。這些壓力可能來(lái)源于幾個(gè)方面：股東、領(lǐng)導層、員工、顧客及社會(huì )各因素，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制或消極的原因很多，往往讓企業(yè)成員在觀(guān)念上難以接受，文化慣性使他們懷疑它的真實(shí)性和持續性，既得利益者更加會(huì )在非正式場(chǎng)合散播的不利因素。
如何讓整合(新形勢下恢復與調節)深入人心，讓創(chuàng )新價(jià)值觀(guān)成為堅定不移的價(jià)值取向，是適者生存和再謀發(fā)展的關(guān)鍵。運用標桿效應，正是讓員工迅速適應調節的有效方法，讓反對和不支持者明白這是必須的選擇，同時(shí)，及時(shí)地獎賞在具有示范效應的員工，是使員工清楚“對與錯”的有效途徑。重新納入：以企業(yè)人文化為基礎，以品質(zhì)為作業(yè)控制，在不斷滿(mǎn)足顧客需求的竟爭戰略中。
可以這樣說(shuō)，成功的企業(yè)靠的是HR從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)的推進(jìn)和MIS從無(wú)形到有形的激活，而企業(yè)人的策動(dòng)最重要的是確立企業(yè)愿景和企業(yè)價(jià)值觀(guān)提升和強化;筆者在顧問(wèn)項目總結的要點(diǎn)是：企業(yè)的目標應定為實(shí)現物質(zhì)和精神雙贏(yíng)——致力于穩固和調動(dòng)員工的心智，強調企業(yè)必須承擔社會(huì )責任，讓員工和企業(yè)結成“命運共同體”。并體驗出凝聚力的內涵：就是企業(yè)首先是員工的企業(yè)，其次才是資本的企業(yè)(對當前形勢的應對);并從品質(zhì)服務(wù)的內滿(mǎn)意建立與強化，才能更有效嫁接和提升外滿(mǎn)意(企業(yè)目標)。