1+1>2模式“風(fēng)生水起”
企業(yè)1+1>2并購重組已成為一種經(jīng)濟發(fā)展的一個(gè)重要趨勢，企業(yè)并購不僅是一種通過(guò)資本形態(tài)的轉化而實(shí)現產(chǎn)權轉讓?zhuān)⒁钥刂颇繕似髽I(yè)為目的的經(jīng)濟行為，也是并購雙方貫穿始終的一個(gè)文化融合的過(guò)程，更是最終實(shí)現1+1>2的協(xié)同效應，提高企業(yè)的核心競爭力的關(guān)鍵因素。并購企業(yè)的文化融合并不是誰(shuí)吃掉誰(shuí)，誰(shuí)控制誰(shuí)，而是在相互尊重的基礎上實(shí)現共同發(fā)展，發(fā)揮出聯(lián)合重組的最大化效益。
在國內，紅云集團和紅河集團“兩紅”在企業(yè)文化方面具有較強的兼容性。在實(shí)現聯(lián)合重組之初，紅云紅河集團就對這兩個(gè)不同的企業(yè)文化進(jìn)行兼容并蓄。紅云紅河集團提出了以“和諧、創(chuàng )新、超越”作為紅云紅河文化體系的核心，并發(fā)布了具有鮮明時(shí)代感、沖擊力強的集團VI視覺(jué)識別系統;同時(shí)，作為一個(gè)擁有九個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)的大型企業(yè)，紅云紅河集團積極倡導旗下各個(gè)卷煙廠(chǎng)打造具有特色的子文化，著(zhù)重在品牌文化、質(zhì)量文化、安全文化、廉政文化、服務(wù)文化五個(gè)子文化建設方面著(zhù)力，構建“兼容并蓄、統分有度、特色鮮明”的紅云紅河母子文化架構體系。
聯(lián)想集團在收購IBM全球PC業(yè)務(wù)過(guò)程中，十分重視文化整合，從而保證了員工和客戶(hù)的基本穩定。他們本著(zhù)“坦誠、尊重、妥協(xié)”的原則，加強溝通。如果沒(méi)有“妥協(xié)”，一些業(yè)務(wù)上的分歧就會(huì )變成中美兩國員工間的分歧，就變成了針尖對麥芒。整合過(guò)程中，雙方管理團隊的了解和溝通很重要，想立即改變對方的觀(guān)念是不可能的，要互相尊重，求同存異。大家就提出了：說(shuō)到做到，盡心盡力。通過(guò)文化的成就感方式——讓他們真正成為主人。
在國外，GE在過(guò)去的20多年中，收購與兼并對公司業(yè)績(jì)貢獻率高達10%至20%.GE對于被并購企業(yè)的文化融合如同獅子搏兔，通過(guò)強勢推行GE文化，最終使得被并購企業(yè)放棄原來(lái)的企業(yè)文化。應該說(shuō)，GE在并購中文化強權的成功推行，除了被并購企業(yè)的原有文化較弱外，GE長(cháng)期占據全球最受贊賞企業(yè)公司的寶座，其優(yōu)質(zhì)文化在被并購企業(yè)員工中的認同感是一個(gè)重要原因。與GE不同，思科對于被并購方的文化融合更多的是體現出一種共存共榮的特征，被并購的企業(yè)往往能夠保持文化上的獨立，這也是思科兼收并蓄企業(yè)文化的一個(gè)特點(diǎn)。思科的并購始于1993年，截至2007年底已經(jīng)完成了126次并購。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過(guò)20%，而思科只有2%左右，這從根本上體現了思科并購過(guò)程中企業(yè)文化融合的成功。
“文化融合”提升1+1>2核心
不能實(shí)現企業(yè)文化的融合，再好的并購方案也會(huì )導致最差的并購結果。但值得注意的是，這種互補并不是簡(jiǎn)單地將兩家企業(yè)的競爭優(yōu)勢相加，而是通過(guò)聯(lián)合的合力，創(chuàng )造出更高層次的新的競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現“1+1>2”的協(xié)同效應，即并購后企業(yè)的總效益大于兩個(gè)獨立企業(yè)效益的算術(shù)和。企業(yè)之間的并購能帶來(lái)規模的擴大，但未必能帶來(lái)效率和收益的提高。出現這種情況的原因是，并購后的文化沖突在企業(yè)的運作過(guò)程中產(chǎn)生了不和諧的因素，造成企業(yè)內耗和管理效率的低下，也給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了極大風(fēng)險。一般來(lái)說(shuō)，具有相同文化背景的企業(yè)之間的并購可以避免文化沖突的問(wèn)題，這樣的并購更容易成功。著(zhù)名管理大師德魯克指出，與所有成功的多元經(jīng)營(yíng)一樣，要想通過(guò)并購來(lái)成功地開(kāi)展多元經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)共同的團結核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”。因此，并購前對目標企業(yè)的文化有充分的了解并有基本的判斷，并購后對企業(yè)文化的整合都是至關(guān)重要的。
倘若公司在并購前就制定詳細周密的計劃，以各種可能的方式進(jìn)入目標公司中去領(lǐng)悟推動(dòng)該公司運轉的各種文化及非文化因素，仔細地評估并購后可能給新企業(yè)帶來(lái)的一切文化方面的影響以及并購方克服這一文化沖突的勝算把握，則并購后的文化沖突問(wèn)題就將得以緩解。最擅長(cháng)使并購企業(yè)正常運轉的公司，往往從一開(kāi)始就以清晰的思路，從解決棘手的文化問(wèn)題入手，研究怎樣把兩種不同的企業(yè)文化融合起來(lái)，從而有效實(shí)現1+1>2的文化基因發(fā)揮傳承效能，這需要策略與方法循序漸進(jìn)實(shí)施：
思想交流，精神融合
企業(yè)并購、聯(lián)合或重組，員工之間的思想交流很重要，尤其是中層管理人員之間的思想交流，中層管理人員是企業(yè)生存和發(fā)展的骨干，中層管理人員在促進(jìn)企業(yè)文化融合方面應該起到模范作用。通過(guò)思想交流優(yōu)勢與贏(yíng)得經(jīng)濟優(yōu)勢相結合，真正贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。在共同確定了思想文化融合模式后，下一步的工作就是努力讓并購雙方的員工能夠心悅誠服的接受新的企業(yè)文化，以最大程度的減小企業(yè)文化沖突，縮短文化融合的時(shí)間，達到精神統一。
價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心，是全部企業(yè)文化的源泉，是企業(yè)文化結構中最穩定的因素。精神融合價(jià)值觀(guān)決定了企業(yè)及其員工的行為取向和判斷標準。企業(yè)價(jià)值觀(guān)雖然是一個(gè)理性概念，但制約著(zhù)每個(gè)企業(yè)的各項實(shí)踐活動(dòng)。一般來(lái)說(shuō)，它是通過(guò)企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)方針、企業(yè)信條等形式間接表現出來(lái)。企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)作為企業(yè)人的共同信念，為企業(yè)生存和發(fā)展提供了努力的方向和行動(dòng)指南，沒(méi)有共同的價(jià)值觀(guān)，企業(yè)就會(huì )像一盤(pán)散沙。
求同存異相互尊重
并購企業(yè)雙反的企業(yè)文化肯定存在不少差異，并購后，雙方的優(yōu)秀企業(yè)文化都應得到尊重，在求同存異的基礎上提高各級管理者及廣大員工的認識，須改變并購一家企業(yè)后，就派出整套人馬前往接收的辦法，而應該實(shí)行本土化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)并購獲得資源不等于能夠產(chǎn)生預期的效果，關(guān)鍵是看能否有效地駕馭資源，使之產(chǎn)生應有的價(jià)值;本土資源必須結合本土化的經(jīng)營(yíng)思想，才能最大地發(fā)揮資源的優(yōu)勢。尤其重要的是人力資源本土化。利用當地人熟悉環(huán)境、語(yǔ)言、市場(chǎng)、人文的優(yōu)勢，來(lái)處理難以應對的事務(wù)以及企業(yè)內的勞工關(guān)系，既能減少非經(jīng)營(yíng)性因素的困擾，又可降低人工成本。
在這個(gè)大前提下進(jìn)行文化的融合，就要求各方在各項工作中轉換角色，換位思考問(wèn)題。要尊重對方的生活習慣，尊重對方的處理原則，尊重對方的管理方式，做到“不但要學(xué)習各方都有的優(yōu)點(diǎn)，而且還要學(xué)會(huì )容忍對方的缺點(diǎn)”。要打破原有企業(yè)和地域的界限，強化“人為本、和為貴”的思想，使廣大員工盡快的脫離原來(lái)的企業(yè)文化的定式，最后成為一家人。
戰略統一物質(zhì)保障
企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展的重大調整，合作各方要從共同目標的戰略高度，來(lái)認識處理各種事情，不能盯著(zhù)眼前的利益，要從大處著(zhù)眼，從企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展來(lái)認識整合重組文化融合的意義和目的。為了保證企業(yè)文化健康快速的融合，要將企業(yè)文化融合納入到企業(yè)的發(fā)展戰略之中，在企業(yè)發(fā)展戰略中體現企業(yè)文化融合進(jìn)度，明確企業(yè)文化融合的意義目的、實(shí)施階段、推進(jìn)措施及考核辦法，做到通過(guò)企業(yè)戰略來(lái)促進(jìn)文化的融合。
企業(yè)的融合重組是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，沒(méi)有物質(zhì)層面的表現，沒(méi)有物質(zhì)作為支撐，企業(yè)文化融合也只是空中樓閣。在追求快速發(fā)展的同時(shí)又要保持企業(yè)的穩定，只有獲得一個(gè)穩定的企業(yè)內外部環(huán)境，才能贏(yíng)得發(fā)展的機會(huì )，用穩定來(lái)求發(fā)展，以發(fā)展來(lái)保穩定。一是讓廣大員工了解企業(yè)存在各種差異的原因;二是要使員工認識到只有共同發(fā)展了，企業(yè)的效益增加了，才有可能提升物質(zhì)空間，這需要我們全體員工共同努力來(lái)求得企業(yè)的發(fā)展;三是加強員工的合理流動(dòng)，讓其感受到改制重組給個(gè)人帶來(lái)的成長(cháng)空間和發(fā)展的前景。
梳理過(guò)程步步為營(yíng)
在進(jìn)行企業(yè)文化融合時(shí)有注入式、滲透式、分離式等多種模式可供選擇，核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化融合的核心和關(guān)鍵。一般來(lái)說(shuō)，在橫向并購中，并購方往往會(huì )采用注入式或滲透式的文化融合方式以尋求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應，而在縱向并購和多元化并購中，采取分離式成功的概率更大。在并購企業(yè)中，文化融合導入需要穩扎穩打，步步為營(yíng)的過(guò)程：
步驟1：原文化識別和鑒定。全面識別和鑒定目標企業(yè)和并購企業(yè)的企業(yè)文化現狀，分析確認各自企業(yè)文化的核心要素和優(yōu)缺點(diǎn)，并辨別兩者相互沖突和重疊的領(lǐng)域，確定文化融合的最佳方式。
步驟2：新文化設計和文化融合計劃。在對并購雙方企業(yè)文化進(jìn)行全面識別和鑒定的基礎上設計新的企業(yè)文化，制定科學(xué)的文化融合計劃和策略。
步驟3：新文化導入。根據文化融合計劃，適時(shí)地將新的企業(yè)文化導入目標企業(yè)或并購企業(yè)中。
步驟4：新文化融合。這是一個(gè)較為漫長(cháng)而艱苦的企業(yè)文化變遷的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，要注意根據新的情況及時(shí)調整新企業(yè)文化的設計，使文化融合得以有效地進(jìn)行。
步驟5：新文化管理。新企業(yè)文化的導入并不意味著(zhù)企業(yè)文化融合的結束，相反，由于文化融合是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，因此，有必要進(jìn)行連續的文化管理，以確保企業(yè)并購目標的實(shí)現。
制度建設行動(dòng)落實(shí)
企業(yè)文化融合是一個(gè)磨合過(guò)程，其中設立聯(lián)合團隊共同開(kāi)展工作、建立體現企業(yè)文化的規章制度、開(kāi)展企業(yè)文化管理培訓和制定穩定人力資源的政策是最為常用的幾種手段，而保證溝通渠道的通暢是推進(jìn)文化融合的指導原則。通過(guò)融合先進(jìn)的制度管理方式，形成優(yōu)秀的管理制度文化。由不同文化組成的購并企業(yè)應加強制度建設，按統一的制度來(lái)進(jìn)行管理，一切通過(guò)制度來(lái)說(shuō)話(huà)，避免工作的隨意性和人為性。這就要求在制度融合方面，要加強制度的執行力度，要求各級管理者都要以身作則，來(lái)維護制度的嚴肅性，要求每位員工也都要遵守制度，按制度來(lái)決定企業(yè)的一些重大事項，要堅持在制度面前人人平等。
企業(yè)文化要做到在每一位員工心中“落地生根”，就需要從行動(dòng)上進(jìn)行落實(shí)，搭建文化溝通平臺，讓每一位員工真正認識到企業(yè)文化，加深每一位員工對企業(yè)文化的理解。光有口號式的企業(yè)文化宣傳是不頂用的，還需要有實(shí)實(shí)在在的文化交流活動(dòng)來(lái)貫徹企業(yè)文化的宣傳。通過(guò)文化體系宣講、文化論壇、企業(yè)文化內訓師培訓等系列活動(dòng)，讓每一位員工從思想上認同并自覺(jué)實(shí)踐企業(yè)文化，成為融合后的企業(yè)文化的傳播者和實(shí)踐者，切實(shí)將企業(yè)文化理念內化于心、外踐于行，從而實(shí)現并傳承1+1>2的企業(yè)文化基因。