麥當勞，全球最有價(jià)值的品牌之一，下面是小編收集的麥當勞的員工的培訓和發(fā)展，歡迎大家閱讀！

　　對于如何看待人員的訓練和發(fā)展，麥當勞創(chuàng )始人雷克羅克先生說(shuō)了兩句話(huà)，第一句是：“不管我們走到哪里，我們都應該帶上我們的智能，并且不斷給智能投資。”所以早在1976年，麥當勞的創(chuàng )始人就已經(jīng)決心要在人員的發(fā)展上做出很大的投資;另一句話(huà)是：錢(qián)跟智能是不一樣的，你可以賺到錢(qián)，但是你想隨處去抓到智能卻是不可能的，所以必須花心思去發(fā)展。

　　在麥當勞，我們認定了訓練帶來(lái)的利益。

　　第一，我們相信，有最好訓練、最好生產(chǎn)力的麥當勞團隊，能夠在顧客滿(mǎn)意與員工滿(mǎn)意上，達成企業(yè)目標。

　　第二，我們強調在正確的時(shí)間提供正確的訓練，因為訓練的價(jià)值在于對員工生產(chǎn)力的大幅提升，同時(shí)由于麥當勞的訓練也提供給加盟經(jīng)營(yíng)者，而加盟經(jīng)營(yíng)者在麥當勞的系統里占有很大的部份，所以這對加盟經(jīng)營(yíng)者的生產(chǎn)力，也有很大的幫助。

　　第三，如果可以有效率地運用訓練投資，對于麥當勞的股票投資人，也會(huì )產(chǎn)生一定的效益，這也是麥當勞企業(yè)對投資人一個(gè)很重要的責任。

　　第四，透過(guò)良好的訓練，就能將麥當勞的標準、價(jià)值、訊息、以及想要做的改變一一達成，這對整個(gè)系統的永續經(jīng)營(yíng)相當重要，因此麥當勞的“愿景之屋”，把“人”當做一個(gè)很重要的資產(chǎn)。

　　訓練不只是課程

　　和其它企業(yè)不同的是，麥當勞的訓練是發(fā)生在真實(shí)的工作里面的，它不只是一個(gè)課程。它強調對人員策略的重視，主動(dòng)地執行訓練計劃，并且把麥當勞的訓練，和人員自我的夢(mèng)想期望結合在一起。

　　再來(lái)就是在麥當勞香港漢堡大學(xué)的課程中，有一堂叫做“與成功有約”，目的是讓高階主管有機會(huì )分享成功經(jīng)驗，同時(shí)也幫助未來(lái)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導者的成長(cháng)與訓練。

　　最后一個(gè)就是“衡量”，在企業(yè)的訓練里面，衡量訓練的結果，與企業(yè)的成果有沒(méi)有結合，是一個(gè)關(guān)鍵，所以麥當勞有很好的訓練需求分析，針對需要訓練的部份去設計，同時(shí)必須要評估訓練的成果，是不是能夠達到組織所需要的。

　　四個(gè)層次的評估

　　麥當勞很努力去完成“反應、知識、行為、績(jì)效”等4個(gè)層次的評估。

　　第一個(gè)“反應”，就是在上課結束后，大家對于課程的反應是什么，例如評估表就是收集反應的一種評估方法，可以借由大家的反應調整以符合學(xué)員的需求。

　　第二就是講師的評估，每一位老師的引導技巧，都會(huì )影響學(xué)員的學(xué)習，所以在每一次課程結束后，都會(huì )針對老師的講解技巧來(lái)做評估。在知識方面，漢堡大學(xué)也有考試，上課前會(huì )有入學(xué)考試，課程進(jìn)行中也會(huì )有考試，主要想測試大家透過(guò)這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓練的內容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學(xué)非常重視學(xué)生的參與，會(huì )把學(xué)生的參與度，量化為一個(gè)評估方法，因為當學(xué)員提出他的學(xué)習，或者是和大家互動(dòng)分享時(shí)，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調整，以符合學(xué)生的學(xué)習需求。

　　第三是“行為”，在課程中學(xué)到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達到更好的績(jì)效。在麥當勞有一個(gè)雙向的調查，上課前會(huì )先針對學(xué)生的職能做一些評估，再請他的老板或直屬主管做一個(gè)評估，然后經(jīng)過(guò)訓練三個(gè)月之后，再做一次評估;因為學(xué)生必須回去應用他所學(xué)的，所以我們會(huì )把職能行為前后的改變做一個(gè)比較，來(lái)衡量訓練的成果。我認為這個(gè)部份在企業(yè)對人員的訓練方面非常重要，這也是現在一般企業(yè)比較少做到的，因為它所花的成本較大，而且分析起來(lái)也比較困難，所以很多企業(yè)都放棄沒(méi)有做到。漢堡大學(xué)很努力推動(dòng)這個(gè)部份。

　　第四，在“績(jì)效”方面，課后行動(dòng)計劃的執行成果和績(jì)效有一定的關(guān)系，每一次上完課，學(xué)生都必須設定出他的行動(dòng)計劃，回去之后必須執行，執行之后會(huì )由他的主管來(lái)為他做鑒定，以確保訓練與績(jì)效結合。

　　傳授價(jià)值觀(guān)與技能

　　企業(yè)的價(jià)值觀(guān)會(huì )影響訓練的成效，在麥當勞的人員訓練結構上，有兩個(gè)重要的部份，一個(gè)是Career-Long Learning Path，第二個(gè)部分是Mcdonald’s Center of Excellence for Training，就是全球麥當勞的人員學(xué)習發(fā)展中心，包括所謂的漢堡大學(xué)。

　　麥當勞最主要的價(jià)值觀(guān)，就是“以人為本”，一個(gè)快速餐飲服務(wù)在訓練過(guò)程中如何把麥當勞“以人為本”的價(jià)值，帶入到每一個(gè)人每一次的用餐經(jīng)驗，人在傳遞服務(wù)的過(guò)程里，如果有一些互動(dòng)，有一些關(guān)懷，有一些感受，會(huì )做出更好的結果，而這也就是麥當勞“以人為本”如何落實(shí)在每一天的實(shí)際工作。

　　延伸麥當勞最主要的價(jià)值觀(guān)“以人為本”，麥當勞在人員的發(fā)展上，就是要“傳授一生受用的價(jià)值觀(guān)與技能”。在麥當勞的筑夢(mèng)過(guò)程里，每一個(gè)學(xué)習者在每一個(gè)不同的經(jīng)驗里，學(xué)到一生受用的價(jià)值觀(guān)跟技能，那是麥當勞人員發(fā)展的一個(gè)很重要的觀(guān)念，也就是這樣的一個(gè)價(jià)值觀(guān)，支持我們的訓練與人員發(fā)展系統的成功。

　　全職涯培訓

　　有了上述的價(jià)值觀(guān)之后，人員發(fā)展系統就可以有效被執行。麥當勞強調的是“全職涯培訓”，也就是從計時(shí)員工開(kāi)始到高階主管，都有不同的培訓計劃，透過(guò)各區域的訓練中心以及漢堡大學(xué)進(jìn)行進(jìn)階式的培訓，使得麥當勞的員工能夠持續不斷地學(xué)習、成長(cháng)。

　　麥當勞的計時(shí)員工分為服務(wù)員、訓練員、員工組長(cháng)與接待員幾部份，這些人都是計時(shí)的，麥當勞為什么要培育他們，要給他們這么多的訓練?除了傳遞全球一致的產(chǎn)品與服務(wù)以外，這跟我剛剛講的價(jià)值觀(guān)有很重要的關(guān)系，麥當勞sponsor dreams come true，所以每一個(gè)麥當勞員工，我們都有培育。

　　在麥當勞，經(jīng)理不只是從計時(shí)員工晉升，也有直接從實(shí)習經(jīng)理培育而成的。當麥當勞在招募實(shí)習經(jīng)理這個(gè)職級的時(shí)候，視其是否具有做餐廳經(jīng)理的潛能。在餐廳經(jīng)理培育的一連串的訓練計劃方面，就是要訓練實(shí)習經(jīng)理可以做到餐廳經(jīng)理。

　　內容包括從怎么樣去經(jīng)營(yíng)一個(gè)樓面、最基本的餐廳的運作，使顧客的經(jīng)驗非常順暢，到管理訂貨、排班幾個(gè)系統的培訓，一直到一個(gè)餐廳的領(lǐng)導，怎么樣做團隊的建立，到企業(yè)經(jīng)營(yíng)等。

　　中階主管的職責和餐廳經(jīng)理有所不同，我們著(zhù)重在兩個(gè)方面，一是顧問(wèn)的技巧，另一是部門(mén)的領(lǐng)導。除了訓練、營(yíng)運，還有很多其它專(zhuān)業(yè)職能的訓練。例如，在我們訓練發(fā)展這個(gè)部份，我本來(lái)不是一個(gè)專(zhuān)業(yè)的講師，我以前做營(yíng)運的時(shí)間很多，我做訓練的時(shí)間，加起來(lái)只有三、四年左右，麥當勞有一系列專(zhuān)業(yè)講師的培育課程，當然不是只有上課，還會(huì )有很多的real work，在這些的發(fā)展里面是一連串、一系列的課程讓你的職能獲得提升。

　　麥當勞的高階主管，在漢堡大學(xué)也是一個(gè)很重要的focus。高階主管通常對于從基層到中階主管的發(fā)展，已經(jīng)有某種程度上的掌握，才能做到高階主管。

　　麥當勞在快餐行業(yè)的成功是有目共睹的，作為一個(gè)全球性的快餐企業(yè)，麥當勞的身影遍布全球。麥當勞對員工的培訓，也是快餐行業(yè)的典范。麥當勞認識到培訓的重要性和價(jià)值所在，并在實(shí)踐中實(shí)現了培訓的作用，麥當勞在培訓方面的實(shí)踐對其他企業(yè)具有借鑒意義。

　　華恒智信認為，企業(yè)在進(jìn)行員工培訓時(shí)應該注意以下幾方面的內容：

　　1.制定完善的標準化培訓手冊，將技能培訓與價(jià)值觀(guān)的培養相結合。企業(yè)的形象與標識是企業(yè)文化的一個(gè)重要層次。通過(guò)在培訓中宣傳并內化企業(yè)文化，可以促進(jìn)企業(yè)文化的滲透，并提高員工對企業(yè)的認同。

　　2.對培訓方式方法進(jìn)行創(chuàng )新。很多對員工培訓以授課、聽(tīng)課為主，而麥當勞則重視實(shí)踐操作，寓培訓于工作，并且讓高階主管有機會(huì )分享成功經(jīng)驗，對員工是良好的勵志教育。

　　3. 注意對培訓效果進(jìn)行評估。培訓的目的是促進(jìn)員工個(gè)人技能和工作效率的提高，從而最終實(shí)現企業(yè)的持續發(fā)展。如果培訓達不到這一目的，那么再多的培訓也是徒勞。企業(yè)應該注意對培訓效果進(jìn)行評估，根據員工工作情況的反饋來(lái)不斷調整和改進(jìn)培訓方法，使培訓真正發(fā)揮其應有的作用。

　　4. 強調“全職涯培訓”，將員工的職業(yè)生涯規劃與企業(yè)的晉升管理體系設計相結合。麥當勞為員工提供職位發(fā)展的目標草案，并明確不同類(lèi)型職位的要求與實(shí)現業(yè)績(jì)和能力的條件。將員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相結合，促進(jìn)員工積極工作，努力提升自我，從而實(shí)現企業(yè)利益和員工利益相結合，實(shí)現二者共同發(fā)展。

　　此外，企業(yè)在進(jìn)行職業(yè)晉升發(fā)展路徑的設計時(shí)，需倡導相應的獎優(yōu)劣汰，兼顧情理以及內外并重的策略。隨著(zhù)職業(yè)生涯規劃和晉升途徑的科學(xué)設計，會(huì )逐漸幫助企業(yè)留住關(guān)鍵員工，也可以實(shí)現企業(yè)核心能力逐步增強的發(fā)展目標。

 

　　解密麥當勞的培訓模式

　　麥當勞，全球最有價(jià)值的品牌之一。

　　自1955年，由創(chuàng )始人雷·克洛克(Ray A.Kroc)在美國芝加哥伊利諾洲成立麥當勞公司以來(lái)，金色拱門(mén)下的美味漢堡和親切服務(wù)，立刻受到各界人士的歡迎。

　　現在，麥當勞餐廳每天在為全世界4700萬(wàn)以上的顧客提供杰出的品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值，務(wù)求令顧客留下深刻而美好的用餐經(jīng)驗。今天，麥當勞在全世界119個(gè)國家和地區中擁有超過(guò)30000家餐廳。

　　麥當勞的人力資源管理有一套標準化的管理模式，這套管理模式具有鮮明的獨特性。

　　不用天才與花瓶

　　麥當勞不用所謂"天才"，因為"天才"是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開(kāi)始，腳踏實(shí)地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經(jīng)之路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿(mǎn)志想要大展宏圖的年輕人來(lái)說(shuō)，是難以接受的。

　　但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務(wù)員的長(cháng)相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。

　　與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點(diǎn)。麥當勞的員工不是來(lái)自一個(gè)方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經(jīng)驗告訴年紀輕的人，同時(shí)又可被年輕人的活力所帶動(dòng)。因此，麥當勞請的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。麥當勞不講求員工是否長(cháng)得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺(jué)，如果只是個(gè)中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。

　　沒(méi)有試用期

　　一般企業(yè)試用期要3個(gè)月，有的甚至6個(gè)月，但麥當勞3天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門(mén)去面試，通過(guò)后再由各職能部門(mén)面試，合適則請來(lái)店里工作3天，這3天也給工資。麥當勞沒(méi)有試用期，但有長(cháng)期的考核目標�？己�，不是一定要讓你做什么。

　　麥當勞有一個(gè)360度的評估制度，就是讓周?chē)�的人都�?lái)評估某個(gè)員工：你的同事對你的感受怎么樣?你的上司對你的感受怎么樣?以此作為考核員工的一個(gè)重要標準。

　　培訓模式標準化

　　麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標準化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學(xué)習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著(zhù)，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞QSCV黃金準則，QSCV分別是質(zhì)量(Quality)、服務(wù)(Service)、清潔(Clean)和價(jià)值(Value)。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來(lái)，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。

　　晉升機會(huì )公平合理

　　在麥當勞，晉升對每個(gè)人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4-6個(gè)月的見(jiàn)習經(jīng)理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個(gè)基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，并參加BOC課程(基本營(yíng)運課程)培訓，經(jīng)過(guò)考核的見(jiàn)習經(jīng)理可以升遷為第二副理，負責餐廳的日常營(yíng)運。之后還將參加BMC(基本管理課程)和IOC(中間管理課程)培訓，經(jīng)過(guò)這些培訓后已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。表現優(yōu)異的第二副理在進(jìn)行完IOC課程培訓之后，將接受培訓部和營(yíng)運部的考核，考核通過(guò)后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的助手。

　　以后他們的培訓，全部由設在美國及海外的漢堡大學(xué)完成，漢堡大學(xué)都配備有先進(jìn)的教學(xué)設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程;另一種是高級操作講習課程(AOC)。美國的芝加哥漢堡大學(xué)是對來(lái)自全世界的麥當勞餐廳經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓的中心，另外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學(xué)，負責各地重要職員培訓。一個(gè)有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。

　　經(jīng)過(guò)下一階段的培訓，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為"麥當勞公司的外交官"。其主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時(shí)，營(yíng)運經(jīng)理還肩負著(zhù)諸如組織培訓、提供建議之類(lèi)的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。

　　培訓成為一種激勵

　　麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進(jìn)行打造。麥當勞公司的總經(jīng)理每三個(gè)月?要給部門(mén)經(jīng)理做一次績(jì)效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫(xiě)進(jìn)目標中，那就是如何訓練你的下屬--什么課程在什么時(shí)候完成，并且明確告訴部門(mén)經(jīng)理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會(huì )升遷。

　　如果事先未培養出自己的接班人，那么無(wú)論誰(shuí)都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實(shí)用的原則。由于各個(gè)級別麥當勞的管理者，會(huì )在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時(shí)間，麥當勞公司也因此成為一個(gè)發(fā)現和培養人才的大課堂，并使麥當勞在競爭中長(cháng)盛不衰。