企業(yè)的領(lǐng)導力培訓是如何的？會(huì )遇到哪些障礙？下面是有關(guān)領(lǐng)導力培訓失效有6大障礙，我們一起看看該如何破?
最新一期的哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一篇文章《挽救失效的領(lǐng)導力培訓》，文中指出：培訓掠走了公司巨額資金。美國公司在員工培訓與教育上投入巨大，僅2015年就在美國本土耗費1600億美元，全球范圍內花費近3560億美元，但這些投資并未得到理想的回報。
調查發(fā)現，管理者發(fā)現自己不可能將學(xué)到的有關(guān)團隊合作和相互協(xié)作的知識應用到組織中，因為他們面臨太多管理和組織障礙：戰略不夠清晰、前任總經(jīng)理自上而下的管理風(fēng)格、政治氛圍濃厚、跨職能沖突。
美國企業(yè)領(lǐng)導力委員會(huì )(Corporate Leadership Council)于2011年對來(lái)自50個(gè)組織的近1500名高層管理者展開(kāi)調查，其中四分之三受訪(fǎng)者對所在公司的學(xué)習和發(fā)展職能表示不滿(mǎn)，只有四分之一受訪(fǎng)者表示該職能對公司業(yè)績(jì)有重要意義。
哈佛商學(xué)院的艾米•埃德蒙森(Amy Edmondson)和卡內基梅隆大學(xué)的阿妮塔•伍利(Anita Woolley)合作的研究結果吻合。她們的研究表明，組織須在培訓干預的“種子”生長(cháng)之前開(kāi)墾出“沃土”。在《挽救失效的領(lǐng)導力培訓》中指出，若推動(dòng)組織改革與發(fā)展的努力獲得高層領(lǐng)導者支持，且被多數人所理解，那么教育和培訓的受歡迎度就會(huì )很高。原因在于，這樣的努力激勵員工學(xué)習、改變;為員工創(chuàng )造應用所學(xué)的條件;促使個(gè)人和組織效率快速提升;以及推動(dòng)有助于持續學(xué)習的體系。也就是說(shuō)，相對于個(gè)人問(wèn)題解決組織問(wèn)題更為關(guān)鍵。
為什么大量的企業(yè)和高管熱衷于用培訓來(lái)解決問(wèn)題，這是由于下面的邏輯。
我們看到大量中國企業(yè)也存在這樣的問(wèn)題，希望通過(guò)成立企業(yè)大學(xué)、開(kāi)展大量培訓來(lái)解決諸如領(lǐng)導力、執行力、跨部門(mén)溝通、責任心、主人翁意識等問(wèn)題。我們說(shuō)這是領(lǐng)導者的“偷懶”或者是“片面”思維。造成問(wèn)題的原因往往是組織性、系統性的，而領(lǐng)導者沒(méi)有認識到，或者是希望通過(guò)最為簡(jiǎn)單的培訓來(lái)解決問(wèn)題。作者曾經(jīng)在《培訓進(jìn)化論：從培訓專(zhuān)家到學(xué)習設計師》一書(shū)中指出，造成問(wèn)題的原因往往有以下維度，我們可以看出這里面的大部分原因都是組織性的、系統性的。
在《挽救失效的領(lǐng)導力培訓》一文中指出了，造成組織問(wèn)題的常見(jiàn)6大障礙：
1)戰略和價(jià)值觀(guān)闡釋不清楚，往往導致工作主次難分;
這是鮮明的戰略制定和分解方面的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題在中國大量企業(yè)存在，我們曾經(jīng)為一家醫藥物流企業(yè)實(shí)施《戰略解碼和績(jì)效管理》項目，發(fā)現3個(gè)高管班子對于公司戰略的描述都不一致，總經(jīng)理在闡述公司戰略時(shí)都不清晰，而中層管理者在被問(wèn)到公司的戰略重點(diǎn)時(shí)，回答都是云里霧里。試想，在這樣模糊的戰略描述環(huán)境下，員工又怎能很好的貫徹執行管理意圖，如何支撐到戰略的實(shí)現。
2)高管脫離團隊，對拓展新方向積極性不高，或認識不到自身行為需要改進(jìn)的地方;
3)自上而下或自由放任式領(lǐng)導風(fēng)格，阻礙員工坦誠討論問(wèn)題;
2和3是典型的領(lǐng)導風(fēng)格問(wèn)題。在任何一次培訓調研中，我們發(fā)現中高層管理者說(shuō)問(wèn)題時(shí)，往往會(huì )往下說(shuō)，也就是在領(lǐng)導眼里員工問(wèn)題一大堆，員工就應該惡補各種執行力、責任心、主人翁等職業(yè)素養知識，員工就應該提升各種溝通、思維等方法技巧。很少有領(lǐng)導會(huì )認識到自身的問(wèn)題。
其實(shí)，在需求診斷三維模型中，我們看到大量問(wèn)題的產(chǎn)生其實(shí)都是來(lái)自于上面，來(lái)自于中高管，最需要做出改變的往往是高管。
4)組織設計較差，造成不同業(yè)務(wù)、職能或地區間缺乏協(xié)作;
這是組織架構、制度流程方面的問(wèn)題。尤其是我們在培訓需求挖掘中出現的“跨部門(mén)溝通”常常是這個(gè)原因造成的，這時(shí)我們給員工培訓再多的溝通技巧也無(wú)濟于事。
5)領(lǐng)導者在人才問(wèn)題上花費的時(shí)間過(guò)少，關(guān)注也不夠;
這是“輔導”方面的問(wèn)題，人才培養是領(lǐng)導者的重要職責之一。而領(lǐng)導者往往忽視這方面的工作，更多將責任歸咎于HR部門(mén)或者是員工自己。領(lǐng)導者站在組織角度和團隊角度觀(guān)察下屬，輔導下屬和要求下屬做出改變，其效果往往會(huì )比單純的培訓要好的多。
6)員工不敢告訴高管團隊影響組織效率的障礙。
這是企業(yè)文化或者是領(lǐng)導風(fēng)格問(wèn)題。高管對一線(xiàn)問(wèn)題關(guān)注少，不愿意聽(tīng)問(wèn)題，或者是領(lǐng)導風(fēng)格強勢，不擅長(cháng)聆聽(tīng)。這是影響組織效率的重要原因，也是造成培訓無(wú)效的障礙。
基于這6大障礙，文章也對人才發(fā)展給出了6大建議：
1. 高管團隊闡明價(jià)值觀(guān)，以及一個(gè)激勵人心的戰略方向。
2. 團隊匿名收集反應管理者和員工內心真實(shí)的評論和見(jiàn)解，然后診斷阻撓戰略執行和學(xué)習的障礙。接下來(lái)團隊重新設計組織的職位、責任和關(guān)系，從而克服障礙，促進(jìn)改革。
3. 日常輔導和過(guò)程咨詢(xún)幫助員工在重新設計的組織中變得更有效。
4. 組織在有需要的地方安排培訓。
5.用個(gè)人和組織績(jì)效的新指標來(lái)評估行為改變的成效。
6. 選擇、評估、發(fā)展和提升人才的體系要不斷調整，反應并維持組織行為改變的效果。
基于以上分析，我們也給培訓從業(yè)人員提出5大建議：
1、要有Whole Picture
站得高才能看得遠看得全。不能僅僅拘泥于員工的個(gè)性化問(wèn)題和行為，要習慣站到公司戰略角度、組織發(fā)展角度系統化看問(wèn)題。尤其是現在恰逢各企業(yè)制定明年戰略的時(shí)期，培訓管理者更要主動(dòng)去捕捉戰略級信息，從中挖掘出培訓可以協(xié)助解決的問(wèn)題。
2、要贏(yíng)得高管支持
盡管是老生常談，但是培訓管理者往往認為的是管理者應該重視培訓。但是我們要思考
“他們?yōu)槭裁匆匾暸嘤?”
“我們的培訓項目是否值得他們重視?”
“為了贏(yíng)得他們支持，我們需要做些什么?”
主動(dòng)出擊，深入了解他們心中所想，將學(xué)習內容和形式與他們的痛點(diǎn)問(wèn)題建立關(guān)聯(lián)，通過(guò)一點(diǎn)點(diǎn)的成功來(lái)逐步建立信任。這是我們的常規邏輯。
3、要找到真實(shí)需求
真實(shí)需求一定是透過(guò)現象看本質(zhì)的，是從組織和個(gè)人角度找到培訓可以支撐的改善點(diǎn)。比如現象可能是溝通問(wèn)題，但本質(zhì)可能是組織流程問(wèn)題，也可能是員工匯報工作的技巧問(wèn)題。所以要找到真實(shí)需求是需要深入調研，需要剝絲抽繭進(jìn)行分析。
4、要敢于觸碰組織問(wèn)題
培訓人最為擅長(cháng)的是用課堂的老師培訓解決學(xué)員個(gè)人技巧問(wèn)題，所以其對組織的影響往往有限。而整個(gè)大的趨勢來(lái)看，培訓需要往深水區走，我們發(fā)現組織問(wèn)題后，要通過(guò)搞定中高管或業(yè)務(wù)部門(mén)負責人，讓他們意識到真實(shí)問(wèn)題所在，敢于建議甚至實(shí)施大的項目。包括建議組織架構調整、流程梳理、策略創(chuàng )新等方面的內容，成為績(jì)效顧問(wèn)。
5、要推動(dòng)效果的發(fā)生
“目標導向“我們提的很多，但是培訓項目的真正目標是什么呢?一定是帶來(lái)學(xué)員甚至是組織的變化。要想帶動(dòng)這種變化，就要有持續的跟蹤、評估、輔導等措施。所以，培訓一定不是單一的面授活動(dòng)，而應該是有問(wèn)題診斷、方案制定、實(shí)施與運營(yíng)、跟蹤與輔導、評估與改進(jìn)等序列活動(dòng)。