傳統的組織以勞動(dòng)分工、科層結構和職能主導為特征，呈現出金字塔形狀的集權模式。層級過(guò)多會(huì )增加企業(yè)的溝通成本，并且隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，延長(cháng)了信息溝通的渠道，可能會(huì )造成信息在傳遞過(guò)程中的失真，導致延誤商機和決策失誤。以下是小編為大家整理的企業(yè)預算管理培訓的重要性，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
通過(guò)預算編制，把各項目標具體化，必須進(jìn)一步將各項預算指標分解落實(shí)到各責任部門(mén)或責任人。預算編制為實(shí)際行動(dòng)提供控制的標準;控制的目的是為了實(shí)現預期的目標。為了進(jìn)行有效的控制，主要注意對工作成效有關(guān)鍵意義的進(jìn)行控制。如為實(shí)現預算利潤目標，控制的關(guān)鍵點(diǎn)是銷(xiāo)售收入、材料采購成本和數額較大的費用成本�？刂茖ο蟛⒉皇鞘挛铿F狀，而是事物的變化趨勢。所以，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行預算管理培訓是為后期可有效控制企業(yè)工作預算目標實(shí)際的輔助工具之一。
一、企業(yè)預算管理培訓的內容
預算包括營(yíng)業(yè)預算、資本預算、財務(wù)預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業(yè)總預算，也就是通常所說(shuō)的全面預算。預算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調動(dòng)企業(yè)各個(gè)層面員工的積極性，是會(huì )計將企業(yè)內部的管理靈活運用于預算管理的全過(guò)程，是促使企業(yè)效益最大化的堅實(shí)的基礎。
預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算具有以下優(yōu)點(diǎn)：
1.制定計劃，預算有助于管理者通過(guò)計劃具體的行為來(lái)確定可行的目標，同時(shí)能使管理者考慮各種可能的情形;
2.促進(jìn)合作與交流，總預算能協(xié)調組織的活動(dòng)，使得管理者全盤(pán)考慮整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互聯(lián)系，預算是一個(gè)有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個(gè)角落;
3.有助于業(yè)績(jì)評價(jià)，通過(guò)預算管理各項目標的預測、組織實(shí)施，能促進(jìn)企業(yè)各項目標的實(shí)現，保證企業(yè)各項目標的不斷提高和優(yōu)化，是體現企業(yè)業(yè)績(jì)的一種好的管理模式;
4.激勵員工。預算的過(guò)程會(huì )促進(jìn)管理者及全體員工面向未來(lái)，促進(jìn)發(fā)展，有助于增強預見(jiàn)性，避免盲目行為，激勵員工完成企業(yè)的目標。
正是由于預算管理具備以上優(yōu)勢，它才能在大企業(yè)中得以廣泛應用，并取得了好的效果。企業(yè)預算管理培訓是在企業(yè)戰略目標的指引下，通過(guò)預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動(dòng)，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。
二、預算管理培訓存在誤區
(一)、預算管理培訓觀(guān)念落后、認識誤區導致全面預算執行效果不佳：
1、我國從計劃經(jīng)濟轉為市場(chǎng)經(jīng)濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀(guān)念深處仍滯留著(zhù)計劃經(jīng)濟的影子，尤其是一些國有企業(yè)的員工，人員素質(zhì)普遍較低，觀(guān)念落后，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為那不過(guò)是一種數字游戲，許多的指標就如同以前的計劃任務(wù)一樣。不能真實(shí)地反映企業(yè)的戰略目標，不具有實(shí)際的指導意義，從而在執行預算的過(guò)程消積應付，導致全面預算的執行不利。
而實(shí)際上，經(jīng)濟經(jīng)濟全球化的發(fā)展，迫切地需要我們的企業(yè)改變舊有的觀(guān)念，接受新的管理方式，不但要在資產(chǎn)規模上、企業(yè)的銷(xiāo)售額上做大做強，而且要從企業(yè)的內部管理制度上形成一種體系，以企業(yè)有限的資源來(lái)應對企業(yè)發(fā)展對資源需求的無(wú)限性，而全面預算管理正是這樣一種能夠滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需求的現代化的管理手段。
要接受這種現代化的管理模式，首先要更新觀(guān)念，因為企業(yè)的一切都需要企業(yè)的“人”來(lái)完成，人員的素質(zhì)的提高是必需要做的，無(wú)論企業(yè)是通過(guò)企業(yè)內部提升，還是借助外力“洗腦”。如果等到企業(yè)規模做大以后再去考慮這樣的問(wèn)題，那么顯然企業(yè)是不具有持續競爭能力的，充其也只能是做大而終究做不強。
2、認識上有誤區，認為全面預算只不過(guò)是企業(yè)財務(wù)部門(mén)的事，與其他崗位的人員無(wú)關(guān)。對于有些完不成的指標，不去查找完不成的真正原因，而認為是財務(wù)部門(mén)定的過(guò)高，不合實(shí)際，甚至認為是財務(wù)人員與自己過(guò)不去。其實(shí)，財務(wù)部門(mén)在企業(yè)的整個(gè)預算體系也只不過(guò)是的一個(gè)全面預算的服務(wù)性部門(mén)。企業(yè)的全面預算工作需要由專(zhuān)門(mén)的機構來(lái)做，一般由董事、總經(jīng)理、一個(gè)或多個(gè)副總經(jīng)理、戰略經(jīng)營(yíng)單位負責人、財務(wù)總監等人組成預算管理委員會(huì )。預算管理委員會(huì )的大小取決于企業(yè)規模、預算所涉及的人數、預算過(guò)程中內部單位的參與程度及總經(jīng)理的管理風(fēng)格等。預算機構根據企業(yè)的總體戰略目標，考慮企業(yè)內外的多種因素，結合企業(yè)擁有的資源，通過(guò)適度的分權、放權，將戰略目標層層分解落實(shí)到每一個(gè)部門(mén)和每一崗位。其中會(huì )涉及許多財務(wù)指標和非財務(wù)指標，這些指標資料的來(lái)源和下達涉及企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，需要各個(gè)部門(mén)的配合。指標下達以后，需要各部門(mén)通力合作，才能完成企業(yè)的總體預算目標。“全面預算”關(guān)鍵在于“全面”二字，它包括企業(yè)全方位、全員、全環(huán)節的控制與執行。任何一個(gè)環(huán)節的懈怠、任何一個(gè)員工的懈怠都會(huì )影響企業(yè)總體目標的實(shí)現。所以要求每一位員工具有高度的責任感。一個(gè)成功的預算通常會(huì )成為預算執行人的個(gè)人預算，當員工認同預算，他們就會(huì )為預算目標努力，如果員工將預算視為一種幫助他們提高的工作業(yè)績(jì)的計劃和協(xié)調手段，而不僅僅是控制他們的工具，那么這個(gè)預算成功的可能性就很大。當預算被看作是管理者的一種懲治工具時(shí)，它就不可能為企業(yè)帶來(lái)預期的收益的。
(二)、預算管理培訓領(lǐng)導不夠重視，全面預算沒(méi)有提到應有的高度，發(fā)揮不了應有的作用。
在我們現在許多的國有企業(yè)，也有過(guò)各種預算，比如每年年終都要作下一年的預算，制定各種任務(wù)目標，也有一些象“目標利潤___目標成本”的管理等，而且大多是由企業(yè)的財務(wù)部門(mén)來(lái)做的。但這些都不夠完整、不夠全面，適應不了企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的需要。
我們過(guò)去的許多管理是板塊式：例如業(yè)務(wù)管理、資金管理、人事管理、信息的管理等，卻總是難以管理到位，原因在于“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，“治標不治本”。而現代化的企業(yè)管理應該是系統化、戰略化、人本化的管理：“系統”所要求的是各種管理的融會(huì )而非簡(jiǎn)單的集合，“戰略”所體現的是前瞻、有序而非只顧眼前式的應付，“人本”所倡導的是“人管”而非“管人”。全面預算管理正是這樣一種集系統化、戰略化、人本化為一體的現代管理模式。
這樣一種現代化的管理模式，在企業(yè)應該提到一定的高度，不應只有財務(wù)部門(mén)的參與，單位領(lǐng)導只是批準即可。一個(gè)成功的全面預算管理方案，首先最為重要的就是得到企業(yè)高層領(lǐng)導者的認同與支持。由于全面預算管理的機制性，不僅要求董事會(huì )、總經(jīng)理掛帥“全面預算管理”機構，直接介入全面預算管理的授權、預算的審批等具體環(huán)節，而且在全面預算管理的整個(gè)落實(shí)過(guò)程都要求具有權威性的領(lǐng)導階層來(lái)加以推動(dòng)，要求高層領(lǐng)導將其作為企業(yè)的一項全面管理系統工程來(lái)加以重視。無(wú)論國外還是國內的成功實(shí)施全面預算管理的案例無(wú)不顯示高層領(lǐng)導重視與參與的重要。
(三)、預算管理培訓只注重預算的編制，不注重預算的控制、預算的考核與評價(jià)
在執行中，我們發(fā)現許多企業(yè)的預算編制是還是比較全面的，但執行結果卻與預算相差較遠，除去預算與實(shí)際客觀(guān)差距以外，最主要的原因是企業(yè)的預算執行過(guò)程的控制、監督不利，同時(shí)沒(méi)有很好的去執行預算的考核與評價(jià)所致。準確、合理的預算本身并不能改善經(jīng)營(yíng)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認真嚴格執行預算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應的預算項目聯(lián)系起來(lái)，才能真正達到全面預算管理控制的目的。很多企業(yè)的預算不能成為企業(yè)的“硬約束”，主要是由于預算的執行沒(méi)有實(shí)行全面控制。只有有了全程的控制，才有以預算作為基礎的業(yè)績(jì)考核和獎勵制度，企業(yè)的最終目標才能實(shí)現。
(四)、預算管理培訓沒(méi)有一套完整、有效的組織體系支持全面預算的實(shí)施
企業(yè)的組織結構是實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實(shí)施的載體，猶如人體的骨架，在企業(yè)管理中起到支撐的作用。企業(yè)作為一個(gè)組織客體，必須不斷調整自身結構，在發(fā)展過(guò)程中不斷適應種種環(huán)境變化的需要，相應的，以組織結構為基礎的全面預算管理方法和程序也應作出相應的調整。
傳統的組織以勞動(dòng)分工、科層結構和職能主導為特征，呈現出金字塔形狀的集權模式。層級過(guò)多會(huì )增加企業(yè)的溝通成本，并且隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，延長(cháng)了信息溝通的渠道，可能會(huì )造成信息在傳遞過(guò)程中的失真，導致延誤商機和決策失誤。這種組織結構不利于企業(yè)面向顧客需要，高層決策不能直接面對市場(chǎng)提供個(gè)性化產(chǎn)品或服務(wù)的流程，直接導致了企業(yè)在快速多變的市場(chǎng)環(huán)境中處于被動(dòng)境地。實(shí)踐證明，集權式組織體系有利于企業(yè)初始期的發(fā)展，但隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，業(yè)務(wù)面廣，跨地區、跨行業(yè)的發(fā)展，集權式組織形式會(huì )限制企業(yè)的靈活性、對市場(chǎng)的反映遲鈍。在這種組織形式下，不但不會(huì )使企業(yè)持續發(fā)展，反爾會(huì )導致企業(yè)停止不前，甚至倒退，這就會(huì )我國企業(yè)特有的“大企業(yè)病”現象�，F在許多企業(yè)采用一種扁平式的組織形式，大大縮短了市場(chǎng)與企業(yè)決策層的距離，將組織內部的非增值活動(dòng)壓縮到最少，使全部活動(dòng)都面向顧客需要，以顧客的需要面存在。各基層單位與職能部門(mén)以團隊的形式直接面向滿(mǎn)足顧客的需要這一經(jīng)營(yíng)目標，提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。
所以企業(yè)應該根據自身所處的環(huán)境和具體情況，選擇一種適合本企業(yè)發(fā)展的組織形式，來(lái)支持全面預算管理體系。其中一個(gè)最主要影響因素就是企業(yè)的戰略，實(shí)踐表明不同的戰略需要不同的組織形式。
三、企業(yè)如何導入全面預算管理培訓
第一講 預算是管理之母
不懂預算管理，執行力從何來(lái)?企業(yè)經(jīng)營(yíng)只有運籌帷幄，才能決戰千里。
企業(yè)家都想贏(yíng)，都想基業(yè)常青、做百年企業(yè)。但事與原違，往往是失敗的多于成功的。答案只有一個(gè)：成功的企業(yè)一定做預算管理!
第二講 贏(yíng)利從預算開(kāi)始
有道是“預則立，不預則廢”， 贏(yíng)利尤其如此。