個(gè)人與企業(yè)組織的學(xué)習必須相結合。確保學(xué)習滲透整個(gè)企業(yè)組織的最好辦法就是，減少管理、建立團隊，并設計一個(gè)有效的全球人力資源開(kāi)發(fā)系統，選拔、引導和培養員工在全球工作。
人力資源的開(kāi)發(fā)關(guān)系到企業(yè)全球化發(fā)展的成敗。它的每個(gè)環(huán)節都是企業(yè)文化粘合劑不可或缺的部分。正是這種企業(yè)文化粘合劑將一個(gè)全球企業(yè)組織凝聚在一起。
全球招募的寶潔公司(Procter & Gamble)幾十年來(lái)，都是按慣例從國內業(yè)務(wù)部門(mén)選派經(jīng)理出任海外子公司的高級職位�，F在，他們終于明白，這種做法不僅沒(méi)有照顧到當地文化的需求，同時(shí)也沒(méi)有充分利用美國以外的國際經(jīng)理人資源�？鐕颈仨毮軌蛘衅�、培訓專(zhuān)家和最干練的經(jīng)理，并將他們派往那些需要最佳管理技能去滿(mǎn)足市場(chǎng)、技術(shù)和環(huán)境要求的地方，而不去考慮他們是何種國籍的人士。
考核與選拔 各公司考核和選拔員工有許多不同的標準。例如，松下公司根據一系列被稱(chēng)為“SMILE”的個(gè)性特點(diǎn)來(lái)選拔擔負國際使命的經(jīng)理。這些特點(diǎn)是：專(zhuān)長(cháng)(Specialty)、管理能力(management ability)、國際適應力(international flexibility)、語(yǔ)言能力(language facility)及敬業(yè)精神(endeavor)。這些技巧通常不易衡量，所以這種考核必須結合在崗培訓，在職業(yè)生涯中容許經(jīng)理人改正缺點(diǎn)，發(fā)展新技能、新心態(tài)。
全球性思維教育 與其說(shuō)這是技能培訓，不如說(shuō)只是一種導向。它旨在簡(jiǎn)要介紹環(huán)球管理，幫助每一個(gè)經(jīng)理人明白，自己會(huì )經(jīng)歷些什么情況。通過(guò)這段學(xué)習，他們將有更明確的動(dòng)機，參加更正規的全球業(yè)務(wù)課程，學(xué)習運用環(huán)球思維和技能所必需的技術(shù)和業(yè)務(wù)知識。
員工交流和員工關(guān)系的發(fā)展 如果你想通過(guò)員工交流，讓他們了解專(zhuān)業(yè)知識、技能、市場(chǎng)信息或某種特殊的定位，四個(gè)星期較為適宜。三個(gè)月至一年的員工交流通常是為了給即將前往別處赴任的員工提供更深入的技術(shù)及專(zhuān)業(yè)培訓。
愛(ài)立信公司非常重視員工關(guān)系網(wǎng)，并積極發(fā)展這種網(wǎng)絡(luò )。它讓大批員工在總部與子公司之間互相交流一、兩年。雖然NEC公司只通過(guò)幾位關(guān)鍵經(jīng)理來(lái)轉移新技術(shù)，愛(ài)立信卻會(huì )派50至100名工程師和經(jīng)理人穿梭于各部門(mén)之間。這一作法強化了環(huán)球公司的企業(yè)文化和技術(shù)的轉讓。
發(fā)展職業(yè)道路 對于環(huán)球經(jīng)理職業(yè)道路的發(fā)展，必須綜合個(gè)人成就、經(jīng)濟和文化的需求等要素來(lái)看。對個(gè)人成就和職位升遷的需要應與金錢(qián)獎勵結合起來(lái)，但同時(shí)也要根據不同的文化背景和價(jià)值觀(guān)做相應的調整。