處在當今全球經(jīng)濟一體化的競爭環(huán)境里，一個(gè)企業(yè)若不重視企業(yè)員工培訓和開(kāi)發(fā)工作，就不能用統一的標準來(lái)引導員工的行為，以向客戶(hù)提供品質(zhì)穩定的使產(chǎn)品或服務(wù);就不能用統一的價(jià)值觀(guān)念來(lái)武裝自己的員工隊伍，以使其更像個(gè)團隊而不是像個(gè)團伙;就不能掌握比競爭對手更先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，以使團隊更有信心迎接競爭性挑戰……“在員工培訓與開(kāi)發(fā)上的投入，的確能幫助企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值或贏(yíng)得競爭優(yōu)勢”，這句話(huà)在當今的企業(yè)界已得到普遍共識。然而，諸多企業(yè)在培訓管理工作的實(shí)踐中又常遇到這樣的困惑：我們在逐年增加在培訓上的投入，可為何沒(méi)看到員工的行為和績(jì)效得到顯著(zhù)改善?為何自我們開(kāi)始重視培訓后，我們核心人才的離職率反而越來(lái)越高了?……導致產(chǎn)生諸如此類(lèi)企業(yè)培訓效果不佳、甚至因培訓給企業(yè)組織帶來(lái)傷害的原因，筆者認為無(wú)外乎以下四個(gè)：培訓課程沒(méi)選對、培訓對象沒(méi)選對、培訓講師沒(méi)選對、培訓的組織管理沒(méi)做好。企業(yè)若欲走出無(wú)效培訓的怪圈，也應從這四個(gè)層面著(zhù)手。
一、企業(yè)培訓效能的提升，贏(yíng)在選對培訓課程階段
《跨部門(mén)的溝通和協(xié)作》課程，在培訓市場(chǎng)上是個(gè)熱門(mén)課程，學(xué)員多是各部門(mén)中基層員工，敢斷言，95%以上的企業(yè)，這筆培訓費又是白花，不信你問(wèn)下企業(yè)的培訓經(jīng)理“你們公司的會(huì )議管理制度有嗎，執行的怎樣?你們有評價(jià)跨部門(mén)協(xié)作程度的標準嗎?……”得到的答案多是沒(méi)有，你組織層面的溝通協(xié)調機制還沒(méi)搭建起來(lái)，你的績(jì)效評價(jià)體系中也沒(méi)有鼓勵大家進(jìn)行團隊協(xié)作的衡量標準，一堂溝通技巧的課程，顯而易見(jiàn)是解決不了什么問(wèn)題，這是個(gè)典型的沒(méi)選對課程的案例。
企業(yè)選對培訓課程，首先，要厘清培訓的目的。企業(yè)借助培訓要達成的目的無(wú)外乎兩個(gè)：一是促進(jìn)組織管理的變革，二是提升員工隊伍的能力(知識、技能和價(jià)值觀(guān)的綜合)，以此來(lái)確保企業(yè)的組織管理制度體系及員工能力與戰略目標相匹配。
其次，要清組織管理制度和員工能力之間的關(guān)系。組織管理制度，為員工提供了在企業(yè)中對人、財、物等一切資源加以運用的準繩，是員工按標準要求完成工作任務(wù)的導向，是員工能力建設的保障系統，沒(méi)有制度保障，通過(guò)培訓來(lái)提升員工能力無(wú)異于緣木求魚(yú)。同時(shí)，管理變革也需要能力做支撐，就管理制度本身的建設而言，無(wú)論是制定制度、執行制度還是在實(shí)踐中檢驗和完善制度，每一個(gè)環(huán)節，無(wú)不體現“能力”這一關(guān)鍵詞。由此，我們可以清晰的認知到企業(yè)培訓需求原因或“壓力點(diǎn)”有時(shí)來(lái)自于制度有時(shí)來(lái)自于能力，而更多時(shí)候是制度和能力都要補強，在這種時(shí)候，就需要企業(yè)在對組織、人員和任務(wù)進(jìn)行系統分析的基礎上，拿出一個(gè)系統的培訓整體解決方案，再結合本組織能為培訓提供的資源支持，制定出階段性的培訓計劃，階段性的培訓課程的培訓目標應為整體方案的子目標。
關(guān)于如何制定階段性的培訓計劃，筆者通常建議企業(yè)按“治標→治本→提升”這樣一個(gè)順序依次展開(kāi)，還是以解決“跨部門(mén)溝通和協(xié)作”這個(gè)問(wèn)題為例，對一個(gè)組織管理基礎和員工能力都較差的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“治標”階段，可先組織一次團隊精神的培訓，先讓大家端正下態(tài)度，讓各部門(mén)間遇到需要協(xié)作的問(wèn)題時(shí)，把注意力放到共同尋求解決方案上，來(lái)不是放到推拉扯皮上，態(tài)度端正了，即使能力還不夠，員工的行為表現也會(huì )改善很多，畢竟制度的建設和能力的提升需要一個(gè)過(guò)程，而企業(yè)是經(jīng)不起這個(gè)過(guò)程是載著(zhù)巨大內耗度過(guò)的：“治本”階段，可組織《高績(jì)效團隊建設和管理》類(lèi)的課，學(xué)習些如何從機制上來(lái)解決團隊協(xié)作的方法和技巧，并在課后采取行動(dòng)如用項目小組的方式來(lái)對推動(dòng)團隊管理的變革;態(tài)度有了，也有制度保駕護航了，這時(shí)員工的溝通能力成了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，這時(shí)企業(yè)就可把溝通能力納入相關(guān)崗位的勝任能力模型中向其提出要求，并在勝任能力詞典中有清晰的等級評價(jià)標準，這就幫員工找到了在“溝通能力”這個(gè)課題領(lǐng)域提升自己的方向，也幫企業(yè)在開(kāi)設《溝通技巧》課程時(shí)更容易明確培訓目標。
二、企業(yè)該如何選對培訓對象
企業(yè)以推動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理系統或其各子體系發(fā)生變革為目的的培訓課程，對系統或子體系變革方案做出最終決策的領(lǐng)導者必須參加，否則，培訓效果就會(huì )大打折扣。舉個(gè)例子，我講《年度經(jīng)營(yíng)計劃與預算編制的制定與執行》課程，就要求總經(jīng)理必須參加，因這個(gè)課程的培訓目標之一是課后企業(yè)要結合所學(xué)擬定出預算管理制度，而該制度的執行就是從經(jīng)理開(kāi)始的，你總經(jīng)理不學(xué)習，還是按老一套來(lái)宣達你的年度目標，年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)方針也不清晰，卻總是責怪部屬的計劃能力不行、執行力不行，部屬就會(huì )不服氣。另外，該類(lèi)課程的培訓對象，除了決策者之外，其他培訓對象的選擇，是受企業(yè)管理文化決定的。一個(gè)領(lǐng)導中心很強勢、執行力很強的企業(yè)，培訓的受眾面可以窄些;一個(gè)鼓勵全員參與管理的開(kāi)放型的組織，培訓的受眾面可寬些。
以提升能力為目的的培訓課程，企業(yè)若已構建起各崗位的勝任能力模型和評價(jià)體系的話(huà)，培訓對象的選擇不難做出，若無(wú)此基礎，企業(yè)可用傳統的培訓需求分析流程來(lái)擬定，即“找到培訓需求原因或壓力點(diǎn)→對組織、人員和任務(wù)進(jìn)行分析→誰(shuí)需要培訓、需要哪些培訓”。
筆者在這里要特別說(shuō)明的是，一個(gè)企業(yè)最高領(lǐng)導者的領(lǐng)導力若有問(wèn)題，且不愿意團隊的提升和改變從自己開(kāi)始的話(huà)，那對你的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不組織學(xué)習培訓是你最好的選擇，應你的部屬通過(guò)學(xué)習知道的越多、能力提升的越快，他就會(huì )越快的對你和你的企業(yè)失去信心，你勢必會(huì )面臨因培訓而導致人去樓空的風(fēng)險。
三、企業(yè)如何選對培訓講師
在中國當前的培訓市場(chǎng)，企業(yè)培訓目標清晰明確的話(huà)，向培訓機構多征集幾個(gè)方案，就不難選擇培訓講師。企業(yè)選擇講師的偏好往往受其決策者喜好的影響，有的喜歡理論功底扎實(shí)，有的喜歡有豐富的行業(yè)實(shí)戰經(jīng)驗，有的喜歡穩重理性型，有的喜歡相聲小品演員型的……不一而足，這些講師類(lèi)型沒(méi)有那一種好那一種不好之說(shuō)，評價(jià)你決策質(zhì)量的唯一標準是“你選擇的講師，幫你達成了你的培訓目標了嗎?”，所以，一個(gè)稱(chēng)職的決策者，會(huì )摒棄自己的偏好，能?chē)@課程的培訓目標來(lái)對講師做出理性的選擇。