培訓能支撐公司戰略嗎?培訓如何支撐戰略?如何在戰略分解過(guò)程中嵌入培訓計劃的制定。

　　首先，共同分解企業(yè)戰略

　　通過(guò)團隊列名方式形成公司的幾大戰略重點(diǎn);每個(gè)小組領(lǐng)取一個(gè)戰略重點(diǎn)任務(wù);培訓管理者帶領(lǐng)大家圍繞著(zhù)有利因素、障礙因素，實(shí)現路徑等進(jìn)行結構化的分解。最后每一個(gè)戰略重點(diǎn)都能形成戰略目標和共同認可的戰略路徑。

　　其次，研討形成行動(dòng)舉措

　　采取世界咖啡的方式，將戰略路徑分解成具體的行動(dòng)舉措，要求行動(dòng)舉措要落實(shí)到責任部門(mén)和責任人。小組成員沉默思考如何將戰略路徑，然后輪流發(fā)言;小組間輪換，進(jìn)行世界咖啡式的分享;大家形成每一個(gè)戰略路徑的里程碑，交付物，各階段需要完成的時(shí)間，責任部門(mén)和責任人。

　　第三，評估流程、能力和資源需求

　　各行動(dòng)舉措的責任部門(mén)和責任人評估目前舉措的實(shí)現可能的有利因素和障礙因素;評估需要在流程方面做哪些優(yōu)化?甚至是需要梳理新的流程?在員工能力方面有哪些短板?需要通過(guò)引進(jìn)人還是培養現有的人?需要哪些資源的投入?

　　第四，根據能力需求確定行為表現

　　在能力需求方面的需求要開(kāi)始細化到培訓需求，不管是培養現有的人還是引進(jìn)外面的人，都需要對這些員工群體的具體行為表現有清晰的界定。

　　首先，培訓經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)線(xiàn)條責任人共同研討;評估基于具體戰略實(shí)現的要求，這些員工需要在行為上有哪些具體的表現;其次，行為表現要細化到具體的行為動(dòng)作。培訓經(jīng)理與業(yè)務(wù)負責人現場(chǎng)確定這些行為表現能夠給學(xué)員和部門(mén)帶來(lái)的利益和幫助，而且要圍繞著(zhù)業(yè)務(wù)需求。

　　第五，確定參與人和職責分工

　　培訓項目的成功離不開(kāi)業(yè)務(wù)人員的參與，所以需要在研討會(huì )現場(chǎng)確定責任分工。需要業(yè)務(wù)負責人確定業(yè)務(wù)部門(mén)可以在培訓中的貢獻。具體貢獻包括：委派業(yè)務(wù)專(zhuān)家擔任培訓師;幫助尋找外部專(zhuān)家資源;擔任某些模塊的分享嘉賓;督導學(xué)員參與并推動(dòng)后期落地等。

　　在現場(chǎng)討論完畢后，整個(gè)培訓計劃基本就形成了雛形。為了更好的讓業(yè)務(wù)負責人認可培訓計劃和責任分工。最后需要中高管在現場(chǎng)的白板紙上簽字確認，這樣保障后期的落地效果。