人力資源隊伍建設工作一直在企業(yè)管理中占據較為主要的地位。隨著(zhù)基層班組在組織中作用的不斷提升以及組織內各班組所需承擔的“項目制”任務(wù)增多， 班組間協(xié)同的頻率快速提升。這說(shuō)明，迅速掌握班組協(xié)同能力，將成為每位基層管理者的能力重點(diǎn)，班組長(cháng)(本 文將“班組長(cháng)”與“基層管理者”視為同一主體)需要具備整合組織內外不同班組資源的綜合能力。然而，眾多企業(yè)對班組長(cháng)的培養，還沉浸于以往的“自我感悟” 或“先知先覺(jué)”的“原始”能力提升模式之中。在當前激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，這將必然阻礙新時(shí)代基層管理者的成長(cháng)速度，進(jìn)而影響企業(yè)人才儲備計劃及組織能力的構 建。同時(shí)，在班組協(xié)同方面，接踵而至的溝通協(xié)同問(wèn)題，已經(jīng)在一定程度上困擾著(zhù)班組長(cháng)的日常管理工作。

　　一、受阻的班組協(xié)同情形

　　企業(yè)做好人力資源管理需要做好團隊建設工作，目前班組長(cháng)在協(xié)同中，會(huì )遇到怎樣的不順暢情形，值得關(guān)注。其中，協(xié)同方的協(xié)同主動(dòng)性較低，是問(wèn)題的根源，具體情形大致是：或者不愿協(xié)同; 或者答應協(xié)同，卻沒(méi)有相應行動(dòng);又或者答應協(xié)同，但工作成果差強人意�？梢詫⑦@些情形分別劃分為“冷漠無(wú)情”型、“臨危不懼”型和“消極應對”型，它們分 別對應以下三種場(chǎng)景：

　　場(chǎng)景一：“冷漠無(wú)情”型

　　謝經(jīng)理是A班組負責人。最近，他接到部門(mén)領(lǐng)導的通知，需要在月底前制訂一份部門(mén)下個(gè)季度的工作計劃。為了更準確地進(jìn)行工作安排，謝經(jīng)理需要B班組在 ××方面的工作進(jìn)度安排。于是，謝經(jīng)理找到B班組負責人陳經(jīng)理，向他說(shuō)明該項工作的重要性及需要他提供的幫助�？墒�，聽(tīng)了謝經(jīng)理的介紹，陳經(jīng)理只是簡(jiǎn)單地 回答了一句： “嗯，我知道了!”便離開(kāi)了。謝經(jīng)理頗感困惑，沒(méi)想到陳經(jīng)理聽(tīng)了自己如此著(zhù)急的工作任務(wù)之后，反應竟如此冷淡。

　　場(chǎng)景二：“臨危不懼”型

　　范經(jīng)理是C班組負責人。最近，他接到上級指示，讓他帶領(lǐng)本班組和××部門(mén)D班組(劉經(jīng)理是負責人)共同完成一項系統的項目規劃工作，其中，C班組主 導，D班組協(xié)助。協(xié)同指示已經(jīng)發(fā)到雙方手里。范經(jīng)理在第一時(shí)間找到劉經(jīng)理，和他商討如何推行這項工作。劉經(jīng)理答應會(huì )盡快完成其負責的部分。半個(gè)月過(guò)去了， 眼看就要進(jìn)行階段性匯報，劉經(jīng)理那邊仍沒(méi)動(dòng)靜，范經(jīng)理也催過(guò)幾次，但還是拿不到想要的東西。

　　場(chǎng)景三：“消極應對”型

　　范經(jīng)理是C班組負責人。最近，他接到上級指示，讓他帶領(lǐng)本班組和××部門(mén)D班組(劉經(jīng)理是負責人)共同完成一項系統的項目規劃工作，其中，C班組主 導，D班組協(xié)助。協(xié)同指示已經(jīng)發(fā)到雙方手里。范經(jīng)理在第一時(shí)間找到劉經(jīng)理，和他商討如何推行這項工作。劉經(jīng)理答應會(huì )盡快完成其負責的部分。半個(gè)月過(guò)去了， 眼看就要進(jìn)行階段性匯報，范經(jīng)理多次催促，終于拿到D班組的工作成果。但是，該工作成果與預期有較大差別，很明顯，劉經(jīng)理沒(méi)有投入足夠的時(shí)間和精力。

　　以上三種情況，均由于缺乏協(xié)同主動(dòng)性引起的，在跨班組協(xié)同中經(jīng)常遇到，它們極大地影響班組協(xié)同機制在組織協(xié)同中作用的發(fā)揮。那么， 到底是什么原因導致這幾種情形的發(fā)生呢?

　　二、跨班組協(xié)同問(wèn)題根源分析

　　通過(guò)訪(fǎng)談，我們發(fā)現，協(xié)助方在需求方提出協(xié)同請求后，會(huì )有三種想法影響他們的協(xié)同主動(dòng)性：

　　1、投入產(chǎn)出不合理

　　投入產(chǎn)出不合理主要指協(xié)助方在看不到自己的收益(晉升、成長(cháng)等)或者需要投入較多資源卻只能得到很少收益的時(shí)候，他們也許不太愿意提供協(xié)同。

　　典型想法是：

　　我提供了協(xié)助，對我自己有什么好處嗎?而且，在協(xié)助中要完成的工作也不少。

　　2、信息認知不對稱(chēng)

　　信息認知不對稱(chēng)主要指協(xié)助方在不了解項目情況或不知該如何提供協(xié)助的時(shí)候，他們可能處于一種比較迷茫的狀態(tài)，從而影響了協(xié)同主動(dòng)性。

　　典型想法是：

　　A、我不知道怎樣才能協(xié)助他?先看看別人怎么做吧!

　　B、我總對這個(gè)項目缺乏信心，因為對它不大了解。

　　C、我以為我所做的已經(jīng)足夠了。

　　3、雙方情感不深厚

　　雙方情感不深厚主要指協(xié)助方與需求方的交情一般，從而影響協(xié)助方對協(xié)同需求的重視程度，進(jìn)而影響協(xié)同主動(dòng)性。

　　典型想法是：

　　A、我和他交情一般，沒(méi)必要做得那么好吧!

　　B、我和他交情一般，協(xié)同與不協(xié)同都無(wú)所謂!

　　那么，為什么在他人提出協(xié)同請求后， 會(huì )出現這些想法呢?這就提醒我們，在設計協(xié)同技巧時(shí)，應該深入挖掘產(chǎn)生這些想法的內在原因。而針對這些原因所提出的協(xié)同技巧，對于改善協(xié)同情形是最有效的。

　　其實(shí)，人在某個(gè)場(chǎng)合的表現(包括行為、想法、沖動(dòng)等)是由某種固定行為模式來(lái)決定的。這種模式的一個(gè)基本特征是，當找到合適的觸發(fā)點(diǎn)，組成該模式的 行為就會(huì )以相同的方式按同樣的順序發(fā)生。也就是說(shuō)，當我們在請求他人提供協(xié)助時(shí)，這個(gè)觸發(fā)點(diǎn)將激發(fā)他們進(jìn)入某種固定行為模式，從而萌生各種與協(xié)同相關(guān)的思 考，比如，在協(xié)同中能否獲益等。

　　既然各種想法均由某種固定行為模式產(chǎn)生，那么，我們很有必要對各種潛藏于內的行為模式進(jìn)行探討，然后憑借探討所得，尋找一些解決跨班組協(xié)同的技巧和方法。值得注意的是，由于各班組缺少自由調配資源等權力，這些技巧將顯得尤為重要。

　　三、解決班組協(xié)同難題的技巧

　　下面，我們分別對影響協(xié)同主動(dòng)性的三種想法進(jìn)行逐一探討。

　　1、投入與產(chǎn)出類(lèi)

　　首先，我們來(lái)關(guān)注諸如“在協(xié)同中能否獲益”這類(lèi)“投入與產(chǎn)出”的問(wèn)題。

　　考古學(xué)家理查德-李基(Richard、Leakey)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我們能夠成為人類(lèi)，是因為我們的祖先學(xué)會(huì )了在一個(gè)公平的償還網(wǎng)絡(luò )中分享他們的食 物和技能。”這說(shuō)明，人們之所以在收到協(xié)同請求時(shí)，會(huì )有“能否獲益”的疑問(wèn)，是因為他們希望在投入精力、時(shí)間等資源之后，能夠獲得相應的回報。當感受不到 這種投資與回報之間的“互惠”性，他們將不會(huì )積極進(jìn)行協(xié)同。