洞察客戶(hù)的需求，才能做出被接受的產(chǎn)品。這是公認的道理，市場(chǎng)上正面反面的例子已經(jīng)數不勝數。培訓也是同樣道理。洞察了培訓需求，才能使培訓活動(dòng)滿(mǎn)足企業(yè)戰略的需要，為企業(yè)實(shí)現目標起到積極作用。如今，越來(lái)越多的企業(yè)意識到：培訓并非只是一種員工福利，制定培訓計劃之前，做好管理培訓需求分析，是一件極其必要的事。

　　一、培訓需求分析的困難

　　培訓需求分析是培訓管理工作的第一道關(guān)。培訓需求分析的好壞，直接決定了培訓能否帶來(lái)效果。有人認為培訓需求分析的難點(diǎn)大多在于以下三個(gè)方面：1)培訓管理人員的業(yè)務(wù)能力欠缺，需求分析的能力以及對業(yè)務(wù)的了解程度不夠，需要多渠道提升;2)需求難以聚焦，因為培訓是個(gè)群體性事件，對于培訓需求聚焦程度的拿捏是個(gè)難題，常用的方式是聚焦后再調整，多輪磋商;3)受訓潛在對象的配合度較差，此類(lèi)情況可以通過(guò)溝通+搞定直線(xiàn)經(jīng)理來(lái)解決。

　　小張分享了實(shí)際操作中曾遇到的一個(gè)困難：部門(mén)經(jīng)理提交培訓需求表時(shí)，只查找具體的課程題目，覺(jué)得有必要培訓的課題，就直接填入表格，最后上交。部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有從真正的需求出發(fā)，去尋找培訓的關(guān)鍵因素。為此，對于這類(lèi)部門(mén)，培訓部要花很長(cháng)時(shí)間去面談，真正了解他們的需要。為獲得真實(shí)的培訓需求分析，您可能會(huì )認為最重要的就是溝通，配合。業(yè)務(wù)部門(mén)和人事部門(mén)之間要相互配合，人事部門(mén)要部門(mén)的信任和充分理解。

　　二、將員工培訓需求與組織培訓需求相結合

　　對此問(wèn)題，伍經(jīng)理認為訪(fǎng)談比較容易挖掘真實(shí)的培訓需求;相比較而言，調查問(wèn)卷容易敷衍完成，尤其是不記名問(wèn)卷。建議大家在時(shí)間充裕的情況下，進(jìn)行一對一訪(fǎng)談。培訓管理人員通過(guò)不斷提問(wèn)、追問(wèn)和一定的引導，把員工的培訓需求呈現出來(lái)。員工的個(gè)人需求與組織需求并不一致，這種現象非常普遍。組織的目標是完成績(jì)效，個(gè)人目標往往是獲得個(gè)人綜合素質(zhì)的發(fā)展和提升。面對這種情況，建議培訓管理者按照長(cháng)期、中期、短期或者現在、未來(lái)的方式;將員工個(gè)人需求中超出組織需求的部分放到長(cháng)期培訓方面，如果是提供課程的話(huà)，可以放在選修課一欄。

　　林經(jīng)理也提出了一些解決方法，如通過(guò)工作結果突出獎勵的方式提供員工想要的培訓;通過(guò)調崗的方式滿(mǎn)足員工的需求與崗位培訓需求的匹配;公司培訓體系已經(jīng)很完善且足以滿(mǎn)足企業(yè)培訓需求，則可以為員工提供額外的自助報名的學(xué)習內容，提升企業(yè)的學(xué)習氛圍和營(yíng)造企業(yè)培訓文化。

　　三、篩選年度培訓計劃的有效需求

　　如何篩選出真實(shí)有效的培訓需求，并配合公司戰略目標和業(yè)務(wù)要求，形成切實(shí)可行的培訓內容是大家比較關(guān)注的話(huà)題，首先在進(jìn)行需求調研或者需求分析時(shí)就要明確需求的辨別標準，在調研時(shí)可提醒：“從貴部戰略出發(fā)，哪項指標是急需改進(jìn)，或者那些問(wèn)題是急需解決的呢?”這樣，被訪(fǎng)人就會(huì )往戰略相關(guān)方面進(jìn)行回答;其次就篩選需求時(shí)，要準備一份需求申請表，表上需要涵蓋可辨識其是否承接戰略的身份詞，比如項目背景是什么，項目的業(yè)務(wù)指標是什么，培訓目標是什么，培訓對象有哪些、培訓講師如何匹配等，這些是培訓部用來(lái)辨識其有效性的保障。

　　據調查，90%的培訓朋友在確定培訓需求時(shí)，會(huì )考慮不同層面的需求(員工個(gè)人需求、主管層面需求、組織發(fā)展需求)之間的比例。1)創(chuàng )業(yè)期：三者比例為1：8：1。這個(gè)階段企業(yè)最重要的是業(yè)務(wù)和銷(xiāo)售，老板一人頂起一片天，根本談不上什么公司管理、流程、制度的建設，員工個(gè)人需求完全上不了臺面; 2)成長(cháng)期：三者比例為：2：3：5。這個(gè)階段企業(yè)進(jìn)入初步規范化管理，建立學(xué)習型組織勢在必行。3)穩定期：三者比例為：3：3：4。這個(gè)階段企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入平穩發(fā)展期，全方位完善的培訓體系需要進(jìn)行平衡，當然最重要的還是組織層面的需求;4)衰退期或持續發(fā)展期：三者比例為：4：3：3。這個(gè)階段，企業(yè)已基本實(shí)現精細化管理，員工對企業(yè)文化凝聚需求越來(lái)越強烈。企業(yè)在這個(gè)階段要想變革靠的只有員工了。

　　四、領(lǐng)導的要求等于培訓需求?

　　在日常的培訓管理工作中，80%的培訓管理朋友都碰到過(guò)培訓需求調查是走過(guò)場(chǎng)的情況。針對這樣的領(lǐng)導，我們要有理有節地去爭取說(shuō)服他，要拿出培訓過(guò)去、現在的一些現象給他對比著(zhù)分析，當然其前提是該領(lǐng)導不注重培訓;另一種戰術(shù)就是借殼上市，借領(lǐng)導的意圖做組織和學(xué)員真正需要的事，當把學(xué)員統一過(guò)來(lái)，即使領(lǐng)導再有微詞，輿論的導向放在哪里。

　　當然也有一些朋友站在flora會(huì )先自己反省，不要馬上把領(lǐng)導放在對立面。首先應該向領(lǐng)導請教企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)文化、接下來(lái)的戰略發(fā)展方向后，再結合之前的培訓需求分析進(jìn)行中和。張經(jīng)理說(shuō)，flora初任培訓經(jīng)理，是否足夠了解了企業(yè)的戰略發(fā)展需求這是問(wèn)題點(diǎn)之一。建議與老板再進(jìn)行溝通，明確公司的戰略發(fā)展需求之后，結合有效的培訓需求數據進(jìn)行更改，以即滿(mǎn)足企業(yè)戰略發(fā)展需求又關(guān)照部門(mén)、員工培訓需求的觀(guān)點(diǎn)為基準進(jìn)行制定。

　　五、何為優(yōu)秀的學(xué)習型組織?

　　對此，很多朋友分享了自己的看法。有人認為優(yōu)秀學(xué)習型組織應該至少具備以下3個(gè)條件：1)團隊成員具備主動(dòng)學(xué)習的意識。學(xué)習不是被動(dòng)發(fā)生的，而是主動(dòng)發(fā)生的。2)企業(yè)文化鼓勵學(xué)習。在高層講話(huà)里，在培訓預算方面，在績(jì)效考核指標里，以及晉升條件等各方面，都透著(zhù)一種信息：在這里，我們鼓勵學(xué)習，我們也給予學(xué)習獎勵。有這樣一種文化，不論成員如何變動(dòng)，學(xué)習的氛圍和意識不會(huì )變。3)企業(yè)經(jīng)常開(kāi)展各種學(xué)習活動(dòng)。鼓勵學(xué)習不是說(shuō)著(zhù)玩的，而是有實(shí)際行動(dòng)的。企業(yè)為各類(lèi)員工提供各方面的學(xué)習機會(huì )，不僅是有參與學(xué)習的機會(huì )，更有類(lèi)似讀書(shū)會(huì )這種參與分享的機會(huì )。人人都是學(xué)習的受益者，人人都是學(xué)習的提供者。4)有專(zhuān)業(yè)的培訓學(xué)習管理團隊。學(xué)習不是無(wú)序發(fā)生的，而是有組織有策劃有依據地展開(kāi)。

　　擁有一個(gè)共同的愿景、擁有多個(gè)創(chuàng )造性個(gè)體、不斷學(xué)習且善于學(xué)習、能將學(xué)習成果積極轉化、領(lǐng)導者在學(xué)習文化中的仆人角色、重視企業(yè)培訓和創(chuàng )新。至于優(yōu)秀的學(xué)習型組織的典范，ge、寶潔、惠普、華為等則為大家所公認。