清《勵志詩(shī)》：“人力不滋培，棟梁安得具?”告訴我們，人才要經(jīng)過(guò)細心地滋養與培育，才能成為真正的棟梁之才。
為了將員工培育成為全球化的一流人才，IBM奉行科學(xué)嚴謹的人才培養策略：增加資訊科技的應用能力、提升全球智庫綜合能力、知識管理的落實(shí)、跨越疆界的人才培養計劃、鼓勵多元化的人才發(fā)展。
IBM有著(zhù)極其出色的員工培訓體系，在公司的新員工培訓中流行著(zhù)這樣一句話(huà)：“無(wú)論你進(jìn)IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過(guò)培訓，最后都會(huì )變成藍色。”這意味著(zhù)，每一名進(jìn)入IBM的員工都會(huì )在經(jīng)過(guò)培訓后，接受IBM統一的價(jià)值觀(guān)。將“藍色血液”注入所有“新藍”的思維中，讓他們成為真正的“藍色精靈”，成為“藍色軍團”的一部分。
“無(wú)論你進(jìn)入IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過(guò)培訓，最后都會(huì )變成藍色。”“最后都會(huì )變成藍色”，一句話(huà)如此形象地說(shuō)明了IBM強大的企業(yè)文化與高效的人力資源培訓體系。
IBM公司每年用在員工培訓上的投資非常巨大，約占到每年營(yíng)業(yè)額的1%-2%。每名員工每年至少會(huì )有15-20天的培訓時(shí)間。員工培訓包括新員工培訓、經(jīng)理培訓。
從新員工培訓，到經(jīng)理人培訓，到“接班人計劃”，最后成為全球化的企業(yè)領(lǐng)導人，IBM竭力為每一位員工提供學(xué)習與成長(cháng)的機會(huì )，幫助員工不斷獲得職業(yè)生涯的成功!
重視人才教育的“藍色精靈”領(lǐng)袖
就像“再造GE”的杰克·韋爾奇，IBM前任董事長(cháng)兼CEO郭士納(Louis V. Gerstner, Jr.)是IBM的“再造者”。
2002年12月，擔任了9年IBM首席執行官的郭士納(Louis V. Gerstner, Jr.)正式卸任，將IBM的權杖傳到了新任CEO彭明盛(Sam Palmisano)手中。在郭士納執掌IBM的9年間，公司持續贏(yíng)利，股價(jià)上漲了10倍，成為全球最賺錢(qián)的公司之一。有人評價(jià)，郭士納的兩個(gè)最突出的貢獻就是：第一、保持了IBM這頭“企業(yè)巨象”的完整;第二，讓IBM公司成功地從生產(chǎn)硬件轉為提供服務(wù)，成為世界上最大的一個(gè)不制造計算機的計算機公司。而在1993年，郭士納剛剛接受IBM時(shí)，這家超大型企業(yè)因為機構臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化已經(jīng)變得步履蹣跚，虧損高達160億美元，正面臨著(zhù)被拆分的危險，媒體將其描述為“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳墓”。
IBM公司，長(cháng)期以來(lái)執計算機世界之牛耳，被視為美國科技實(shí)力的象征和國家競爭力的堡壘，甚至《經(jīng)濟學(xué)人》雜志指出：“IBM的失敗總是被視為美國的失敗”。
郭士納是技術(shù)的外行，但是他卻通過(guò)一系列戰略性的調整讓一家在國際經(jīng)濟舞臺上舉足輕重的IT企業(yè)重振雄風(fēng)。
以一部《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞?》，毫不“吝嗇”，將他的管理經(jīng)驗娓娓到來(lái)，作為他的“卸任演講”。2003年1月起，郭士納出任卡萊爾集團(Carlyle Group)的董事長(cháng)，這是一家坐落在華盛頓的全球性私營(yíng)設備公司。
郭士納是紐約州米里奧拉(Mineola)人,1963年獲達特茅斯學(xué)院(Dartmouth College)工程學(xué)學(xué)士學(xué)位，1965年獲哈佛商學(xué)院工商管理碩士學(xué)位。郭士納是美國工程學(xué)會(huì )成員、美國藝術(shù)和科學(xué)學(xué)會(huì )會(huì )員，并先后獲得多家美國大學(xué)的榮譽(yù)博士學(xué)位。
郭士納是布里斯托梅爾施貴寶公司(Bristol-Myers Squibb Co.)董事，同時(shí)擔任戴姆勒-克萊斯勒(Daimler-Chrysler)公司和索尼(Sony)公司的顧問(wèn)委員會(huì )成員。他是紀念絲洛-凱特靈癌癥中心(Memorial Sloan-Kettering Cancer Center)的董事會(huì )副主席。同時(shí)，他還是外交關(guān)系理事會(huì )成員、商業(yè)理事會(huì )成員以及美中論壇特別成員。他還曾經(jīng)擔任多家公司的董事會(huì )成員，包括紐約時(shí)報公司(New York Times Company)、美國萬(wàn)國寶通銀行(American Express Company)、美國電話(huà)電報公司(AT&T)、Caterpillar公司、寶石公司(Jewel Companies)、梅爾維爾公司(Melville Corporation)和納貝斯克控股公司(RJR Nabisco Holdings Co.)等。
加入IBM之前，郭士納在納貝斯克公司(PJR Nabisco, Inc)任董事長(cháng)、總裁四年。在此之前，他在美國運通公司(American Express)工作11年，歷任其最大子公司美國運通旅游服務(wù)公司董事長(cháng)、總裁和總公司總裁。此前,他在麥肯錫咨詢(xún)公司(McKinsey &Co., Inc.)工作，他于1965年加入該公司，后任該公司董事。
郭士納一貫倡導提高教育質(zhì)量，不久前創(chuàng )立了一個(gè)教學(xué)委員會(huì )，用以制定特殊政策建議來(lái)解決美國目前面臨的教育危機。從1996年到2002年，他擔任由美國的州長(cháng)和商界領(lǐng)袖創(chuàng )立的、旨在提高美國公共學(xué)校的學(xué)術(shù)標準的Achieve組織的聯(lián)合主席。在IBM，他開(kāi)創(chuàng )了重塑教育計劃，支持學(xué)校改革。目前通過(guò)這個(gè)計劃，公司同21個(gè)州和校區建立了戰略伙伴關(guān)系。這些州和學(xué)校使用IBM的技術(shù)消除教育改革中的主要障礙,改善學(xué)生的表現。他曾于1994年合著(zhù)《重塑教育:美國公共學(xué)校的創(chuàng )業(yè)精神》一書(shū)。
由于在教育領(lǐng)域的卓越貢獻，他榮獲過(guò)很多獎項。其中包括哥倫比亞大學(xué)教育學(xué)院的克立夫道奇教育成就獎?wù)潞兔绹匀徊┪镳^的科學(xué)教育成就獎。
鑒于郭士納為公共教育所做努力和他在商業(yè)上的成就，2001年6月，郭士納被英國女王伊麗莎白二世授予“英國皇家名譽(yù)爵士”稱(chēng)號。
IBM培養“新藍”
——新員工培訓
所有的IBM新員工都是“新藍”，包括大學(xué)剛畢業(yè)就加入IBM的“純藍”。IBM的新員工培訓一般都在本土進(jìn)行。IBM的新員工培訓按照新員工的職屬不同被分為兩類(lèi)。一類(lèi)是針對業(yè)務(wù)支持的員工，主要指行政管理人員，即Back-Office;另一類(lèi)則是對銷(xiāo)售、市場(chǎng)和服務(wù)人員，占公司員工的大多數，稱(chēng)為Front-Office。社會(huì )招聘的新員工培訓因為有工作經(jīng)驗，進(jìn)行的培訓要比校園招聘的新員工精簡(jiǎn)一些。
Back-Office培訓
對新進(jìn)入IBM公司的行政管理人員，要經(jīng)過(guò)兩個(gè)星期的培訓，目的是了解IBM的企業(yè)文化、政策等公司概況。之后回到自己的崗位上跟著(zhù)一名指定的“師傅”(tutor)邊工作邊學(xué)習，這也就是常說(shuō)的IBM“師傅徒弟制”，以便于新員工邊干邊學(xué)、盡快熟悉工作。
Front-Office培訓
對新進(jìn)入IBM公司的銷(xiāo)售、市場(chǎng)和服務(wù)人員，則需要先經(jīng)過(guò)3個(gè)月的集中強化培訓，回到自己的工作崗位之后還要接受6-9個(gè)月的業(yè)務(wù)學(xué)習。
進(jìn)入IBM的“純藍”們不會(huì )像一個(gè)迷茫無(wú)助、不受重視的個(gè)體。IBM首先會(huì )對他們進(jìn)行4個(gè)月的全面培訓，之后，會(huì )按照職位需要和個(gè)人能力分配到IBM相關(guān)的部門(mén)。接著(zhù)，針對新員工的指導計劃會(huì )展開(kāi)，以幫助新員工分享老員工的知識和經(jīng)驗。
不僅如此，以“培養IBM的未來(lái)之星”為目標的“個(gè)人發(fā)展鏈(EDC)”將伴隨著(zhù)新員工在IBM成長(cháng)、成熟乃至擔當大任。
宋·董穎《江上》：“摩挲數尺沙邊柳，待汝成蔭系客舟。”盼柳成蔭比喻培育人才之心切。
——首先，每一個(gè)新員工接受技能評估(PSU)，制定個(gè)人發(fā)展計劃(IDP);
——其次，在得到充分的培訓和指導的情況下實(shí)施個(gè)人發(fā)展計劃，人力資源部會(huì )跟蹤計劃的實(shí)施，并考評這一目標的實(shí)現情況;
——最后，在部門(mén)經(jīng)理和人力資源部的幫助下，每一名員工都會(huì )在IBM建立新的個(gè)人目標計劃，以充分發(fā)揮個(gè)人的才能和智慧。
《淮南子·齊俗訓》：“用之于其所適，施之于其所宜。”把人才放在適當的崗位使用，使之發(fā)揮其應有的作用。
在IBM，員工提出加薪，可能會(huì )需要一段時(shí)間的評估和衡量。但如果員工提出要學(xué)習，根據員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的需要，IBM一般不會(huì )拒絕，學(xué)費報銷(xiāo)計劃正是為了鼓勵員工擴展知識和技能。豐富的培訓和深造機會(huì )也成為促使很多優(yōu)秀人才加入IBM的原因。對于剛剛畢業(yè)的應屆畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，他們最渴望通過(guò)IBM健全的培訓體系完善自身的技能，適應工作與競爭的需要。而IBM所需要的就是那些再學(xué)習能力很強的人才。
《論語(yǔ)述而》：“默而識之，學(xué)而不厭，誨人不倦。”，要我們學(xué)習上不感到滿(mǎn)足。
我想應該沒(méi)有任何一個(gè)人不愿意擁有學(xué)習、培訓的機會(huì )，通過(guò)學(xué)習與培訓而增長(cháng)的知識和技能是員工今后職業(yè)生涯中有力的籌碼。而有了這個(gè)籌碼，離加薪、升職還遠嗎?
IBM的學(xué)費報銷(xiāo)計劃為所有員工提供了大量的學(xué)習機會(huì )，使得IBM就像一所學(xué)校，你可以在這里體驗學(xué)習的充實(shí)，你更可以品位成功的喜悅。
給員工提供學(xué)習、培訓機會(huì )，靠培訓留人，這已經(jīng)成為眾多企業(yè)屢試不爽的用人高招。但與IBM相比，許多亞洲企業(yè)還有很大的差距。
在中國，甚至于還有為數不少的公司不但不愿意接受這種理念，還處處為難，在員工學(xué)習、深造的路上設置種種障礙。例如，員工想報考研究生，其公司卻萬(wàn)般刁難，扣檔案、拒開(kāi)證明信、以勞動(dòng)合同要挾等等，而到頭來(lái)，公司已經(jīng)永遠失去了員工的心。