用“算賬法”搞定培訓計劃
培訓工作看似簡(jiǎn)單，想要做好卻相當不易。很多企業(yè)的人力資源部門(mén)在總結年度培訓工作時(shí)，總會(huì )發(fā)現自己精力沒(méi)少費，錢(qián)沒(méi)少花，卻得不到其它部門(mén)和員工的支持。這些人要么認為人力資源部門(mén)的培訓不切實(shí)際，要么指責培訓課程純粹是浪費時(shí)間，更有甚者認為培訓就是老板變相增加罰款的工具。如何做好新年的培訓計劃，成了人力資源工作者感到非常棘手的難題。
小曲好唱口難開(kāi)
很多企業(yè)在培訓理念上常陷入三種誤區：
一是培訓變身研討會(huì )。八小時(shí)的工作時(shí)間有一半是在會(huì )議桌上度過(guò)的。
二是熱衷找外腦、趕時(shí)髦。曾經(jīng)有一家企業(yè)一個(gè)月內僅請講師就花了幾十萬(wàn)元，員工今天參加打造核心團隊的培訓，過(guò)幾天又參加執行力的培訓，再過(guò)幾天又參加細節決定成敗的培訓。講師一走，員工最關(guān)心的是講師拿走了企業(yè)多少錢(qián)，而不在意學(xué)到了多少知識。
三是老板認為培訓過(guò)后管理就會(huì )上臺階，別的企業(yè)搞培訓自己不搞就會(huì )沒(méi)面子，于是也糊里糊涂跟風(fēng)培訓，心理上也希望企業(yè)管理能提升層次。但到最后誰(shuí)也說(shuō)不清培訓在企業(yè)中的價(jià)值何在，于是培訓計劃尤其是培訓預算一而再、再而三地被“槍斃”就是常事了。
造成以上誤區的根本原因在于企業(yè)沒(méi)有抓住培訓的實(shí)質(zhì)，即為什么培訓，為誰(shuí)培訓，培訓要向哪里去，搞不清這幾個(gè)問(wèn)題，再好的培訓方法也不會(huì )奏效。
這里，分享一個(gè)“算賬式”制訂培訓計劃的小竅門(mén)，或許能比較好地解決企業(yè)培訓過(guò)程中遇到的上述難題。“算賬法”也叫數據對比法，所謂“數據對比”，就是將培訓后產(chǎn)生的效益與培訓前的狀況進(jìn)行數據對比，之間的差值就是培訓的價(jià)值。盡管這個(gè)數值是假設出來(lái)的，但卻是一個(gè)有理有據的假設。
上下溝通制定培訓計劃
上下溝通目的是要統籌兼顧，既要顧及公司整體目標，又要考慮員工實(shí)際需求，不能顧此失彼，卻也不能面面俱到。主要方式有“自下而上”和“自上而下”兩種。
“自下而上”是指培訓專(zhuān)員親臨現場(chǎng)一線(xiàn)進(jìn)行訪(fǎng)談?dòng)^察，然后找出需要培訓的項目。方法有很多，有問(wèn)卷調查法、員工座談(訪(fǎng)談)法、現場(chǎng)觀(guān)摩法、專(zhuān)家客戶(hù)建議法等，這樣的方法最有針對性。“自上而下”主要依據是公司年度目標，這就需要和公司的決策層溝通，依據這些目標從而細化出具體的小目標，再依據小目標找出實(shí)現這些小目標的軟件資源(知識、技能、文化素質(zhì)、管理系統等)，盤(pán)點(diǎn)現有資源，找出之間的差距，這個(gè)差距就是培訓計劃的內容。
如果按照這種方法規劃出的培訓內容一定會(huì )很多很多，時(shí)間有限，必須對培訓內容取舍。取舍的原則是：
當下需求>戰略需求>部門(mén)需求>個(gè)人需求;
知識技能需求>思想道德需求;
營(yíng)銷(xiāo)需求>生產(chǎn)需求>管理需求。
當然，取舍原則并不是絕對的，只是一種參考，各企業(yè)可根據自身實(shí)際情況制定出適合本企業(yè)的原則。這樣，初步的培訓計劃內容就會(huì )顯現出來(lái)。之后人力資源部門(mén)用表格對其進(jìn)行系統化整理，明確培訓的日期、地點(diǎn)、對象、方式就可以了。
一般來(lái)說(shuō)，大多數公司年底都有一個(gè)目標制定會(huì )議，人力資源部門(mén)要充分利用這個(gè)機會(huì )，在會(huì )議上積極征求意見(jiàn)并說(shuō)明培訓計劃的內容，這樣會(huì )贏(yíng)得管理層面的支持和理解，大大化解培訓工作的阻力。
數據對比給培訓計劃算賬
培訓后的價(jià)值主要運用到兩組數據：效益和收益。效益針對公司整體，收益針對員工個(gè)人;效益讓老總心里踏實(shí)，收益讓員工信心倍增，這樣的培訓計劃才更加接地氣。但很多人力資源部卻沒(méi)有兼顧到這兩點(diǎn)，導致培訓計劃總是被“槍斃”。
數據對比的項目主要有：時(shí)間、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、強度、收益等，經(jīng)培訓后時(shí)間縮短、勞動(dòng)強度降低、產(chǎn)量質(zhì)量提高，這些都是培訓的價(jià)值所在。因此需要積累完善基礎數據作為參照。不可否認，很多企業(yè)在平時(shí)沒(méi)有做這方面的工作，導致基礎數據不知如何量化，建議企業(yè)可以結合以前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，圈定一個(gè)基礎數據作參照，數據精確與否并不十分重要，關(guān)鍵要找出一個(gè)參照點(diǎn)，讓培訓計劃更有目標。
標桿數據是一種目標數據，是一種在合理推斷基礎上的假想數據。來(lái)源渠道也很多，比如可以和相同類(lèi)型的企業(yè)對標，參照去年最好的指標或國家先進(jìn)指標，根據自身的設備、產(chǎn)品、市場(chǎng)和公司影響等要素提出一個(gè)適當的比例作為標桿數據都是可以的。找出基礎數據和標桿數據之后，就很容易計算出企業(yè)產(chǎn)生的效益。
產(chǎn)生效益之后就要對效益進(jìn)行分配，各企業(yè)可自設與員工分成的項目與比例。這樣員工的培訓收益由企業(yè)效益的約定分成和個(gè)人收益兩部分組織，把枯燥硬性的規定培訓轉化為軟性的賺錢(qián)理念，把這種理念無(wú)形之中灌輸到員工頭腦中，還擔心員工不支持培訓計劃嗎?
如，某企業(yè)有20名業(yè)務(wù)員，原來(lái)每成交1單需成本500元，員工提成300元，公司凈利潤為100元，約20%業(yè)務(wù)員出單，出單業(yè)務(wù)員約每2天成交1 單。通過(guò)調研和決策，銷(xiāo)售部業(yè)務(wù)員新年的培訓計劃中有一項內容是銷(xiāo)售禮儀與技巧的培訓，那么，我們就可根據以上方法計算出效益和收益數據。標桿數據從經(jīng)過(guò)同樣培訓后的同行企業(yè)獲取。
將各項數據相加可得出公司效益數據和員工個(gè)人收益數據，這樣的培訓計劃拿出后，員工每天想著(zhù)的就是培訓后自己的能力增長(cháng)后收入會(huì )增長(cháng)到什么程度，老總每天想著(zhù)的就是經(jīng)過(guò)培訓，公司效益一步一個(gè)臺階，絕不會(huì )產(chǎn)生不支持、不理解、不配合等怪現象。
當然，并不是所有的收益都具有物質(zhì)性質(zhì)，比如思想觀(guān)念上的培訓，很多人就認為沒(méi)有必要，這時(shí)仍可找出一個(gè)數據作為參照，如用某員工心態(tài)好跳槽成功而另一員工心態(tài)不好跳槽后失敗的事例作對比。
以上所講方法是一個(gè)最基礎的方法，之后還可以根據此原理變化出很多種方法來(lái)。比如可以簡(jiǎn)化或增加標桿項目;或者將公司產(chǎn)生的效益用五星級辦法來(lái)進(jìn)行更加細致的分配，或者使用對賭的辦法使培訓效果具有趣味性。
這種方法使硬培訓轉化為軟目標。對公司來(lái)講，原本就沒(méi)有這項收益，現在多了一項收益，何樂(lè )而不為?對員工來(lái)講，如果通過(guò)培訓達到了目標，自己的收益會(huì )增加，即使達不到，原本的其它收益也不會(huì )減少�？赡苡腥苏J為，這套辦法類(lèi)似于績(jì)效考核，其實(shí)這是保守觀(guān)念的束縛，培訓和考核都是為企業(yè)目標服務(wù)的，培訓和考核也不是水火不容的，它們都是不可分割的一個(gè)整體，都可以互相滲透與交融，只要能達到企業(yè)的目標，對員工有利，有效的方法遠比有道理的理論更重要。
編制培訓計劃書(shū)
比較原始規范的培訓計劃書(shū)包含以下幾方面的內容：公司背景、年度計劃目標、實(shí)現年度計劃目標的資源、現有資源分析、需求資源分析、培訓方式、效益分析、培訓費用、執行建議等等。但是建議不要搞得太復雜，因為很多細節大家都是心知肚明，只需把最核心的培訓項目、效益分析、培訓費用寫(xiě)出來(lái)即可。培訓費用主要包含講師費、資料費、考察費、器材購置費等，人力資源部門(mén)直接用表格對計劃進(jìn)行系統整理，后面附上效益分析，直接報老總簽批通過(guò)即可。
要做好上述工作，開(kāi)始時(shí)一般需要15天左右，甚至更長(cháng)。萬(wàn)事開(kāi)頭難，當做熟練后就順利多了，只需僅僅2-3天時(shí)間即可完成一份高質(zhì)量的培訓計劃，這是因為找到了適合企業(yè)的好方法，比如一公司“自下而上”就用問(wèn)卷調查法，只用了一天時(shí)間。“自上而下”用現場(chǎng)征求意見(jiàn)法，又用了一天，之后用成熟的數據作參照，僅僅三天便可完成。