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“江山易改，本性難移”，這是指先天的的素質(zhì)。至于后天的素質(zhì)改變，則區分為主動(dòng)的變化，與被動(dòng)的變化兩種。
主動(dòng)性的素質(zhì)變化，稱(chēng)之為“覺(jué)悟”。被動(dòng)性的素質(zhì)變化，稱(chēng)之為“驅動(dòng)力塑造”。
企業(yè)用人，不可期待員工自行“覺(jué)悟”，因為那是緣木求魚(yú)。哪怕你聘請了全世界最好的講師來(lái)循循善誘，也不可能讓他們“大徹大悟”，何況是一群“凡夫俗子”。
那么企業(yè)要如何才能夠改變員工的素質(zhì)呢？
那只有依靠“驅動(dòng)力塑造”。什么是“驅動(dòng)力塑造”？舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，大家都聽(tīng)過(guò)“鯰魚(yú)效應”，挪威人喜歡吃沙丁魚(yú)，尤其是活魚(yú)。市場(chǎng)上活沙丁魚(yú)的價(jià)格要比死魚(yú)高許多。所以漁民總是千方百計地想辦法讓沙丁魚(yú)活著(zhù)回到漁港�？墒请m然經(jīng)過(guò)種種努力，絕大部分沙丁魚(yú)還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚(yú)活著(zhù)回到漁港。船長(cháng)嚴格保守著(zhù)秘密。直到船長(cháng)去世，謎底才揭開(kāi)。原來(lái)是船長(cháng)在裝滿(mǎn)沙丁魚(yú)的魚(yú)槽里放進(jìn)了一條以魚(yú)為主要食物的鯰魚(yú)。鯰魚(yú)進(jìn)入魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚(yú)見(jiàn)了鯰魚(yú)十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣沙丁魚(yú)缺氧的問(wèn)題就迎刃而解了，沙丁魚(yú)也就不會(huì )死了。這樣一來(lái)，一條條沙丁魚(yú)歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著(zhù)名的“鯰魚(yú)效應”。
“鯰魚(yú)”成了“沙丁魚(yú)”的驅動(dòng)力，驅使了沙丁魚(yú)從安靜懶惰的本性，變成了活潑好動(dòng)，從懵懂等死變成了警覺(jué)怕死。當然，如果接下來(lái)，鯰魚(yú)不在了，沙丁魚(yú)還是會(huì )恢復本性，緩緩等死，因為沙丁魚(yú)不是人類(lèi)，人類(lèi)會(huì )因為長(cháng)期的適應，最后轉變?yōu)榱晳T，習慣成為自然，不是本性變了，而是習慣了，我們稱(chēng)之為“驅動(dòng)力塑造”。
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以驅動(dòng)員工改變素質(zhì)的方法，不外乎“利益驅動(dòng)”與“壓力驅動(dòng)”兩股力量。
利益驅動(dòng)的方法有：
1．特定的考核方式產(chǎn)生的獎金。
2．特定的考核方式產(chǎn)生的升遷機會(huì )。
3．長(cháng)期的激勵制度。
4．彰顯榮譽(yù)的特殊福利。
壓力驅動(dòng)的方法有：
2．績(jì)效考核與員工淘汰制度結合。
3．定性考核在績(jì)效考核的分量不小于20%。
假設多數員工因為這兩股力量，開(kāi)始產(chǎn)生素質(zhì)上的變化，那么我們就很容易的發(fā)現那些少數的“不為所動(dòng)”的員工，進(jìn)一步了解原因，如果是“朽木不可雕也”，那就只能進(jìn)行職務(wù)調整或淘汰。
此外，企業(yè)文化也是改變員工素質(zhì)的重要因素，但是企業(yè)文化的塑造，遠比企業(yè)制度的建立，還要難上許多，一旦企業(yè)文化能夠產(chǎn)生正面的影響力，那么上述的方法，大概也不需要那么復雜了。