對于培訓公司而言，有集權式、分權式和平臺式三種權力結構。集權式培訓公司，老板把培訓當成生意，招募一幫銷(xiāo)售人員像傳銷(xiāo)一樣買(mǎi)培訓產(chǎn)品。有客戶(hù)購買(mǎi)時(shí)，就立馬找上游培訓師，一番討價(jià)還價(jià)之后，敲定講課人選。一間簡(jiǎn)陋的辦公室、一個(gè)琳瑯滿(mǎn)目的培訓網(wǎng)站、一套天花亂墜的宣傳資料、一批掛名的培訓師，一家培訓公司就這么整起來(lái)啦。此類(lèi)公司，就像廣東一帶的電子工廠(chǎng)，有活時(shí)拼命招兵買(mǎi)馬，沒(méi)活時(shí)就拆伙分家。

分權式培訓公司，通常有一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊，憑借專(zhuān)業(yè)互補、分工明確、股份共享，一個(gè)母公司就可以帶動(dòng)眾多的合伙或者加盟子公司。母公司主要承擔課程研發(fā)、品牌宣傳，子公司則承擔業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、培訓實(shí)施。共享模式的低成本、高擴張，造就了培訓公司的快速裂變。葉敦明認為：母公司的價(jià)值塑造能力、子公司的價(jià)值傳遞能力，是此類(lèi)公司存活期長(cháng)短的關(guān)鍵。

平臺式培訓公司，最大的價(jià)值就是把客戶(hù)需求與專(zhuān)業(yè)培訓師的供應低成本地結合起來(lái)。前些年，有人提出了“培訓超市”的概念，意在營(yíng)造一個(gè)供需雙方低成本對接的交易平臺。培訓超市能夠很多滿(mǎn)足通用型培訓需求，可對量身定制的大客戶(hù)而言，培訓內容過(guò)于單調、合作方式過(guò)于松散。于是，平臺式培訓公司應運而生。此類(lèi)公司自己的課程研發(fā)能力強、善于選擇各個(gè)細分領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)型講師，并非常注重客戶(hù)需求的研究，從簡(jiǎn)單的培訓課程提供商，變成了培訓方案綜合供應商。大排檔只能裹腹，口味好、營(yíng)養佳的養生大餐，才受優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的青睞，培訓超市不敵平臺型培訓公司，就在預料之中了。

老板心態(tài)的面面觀(guān)：獨角戲型、抬轎子型、企業(yè)品牌型。獨角戲型老板，把培訓公司當成常規的賺錢(qián)工具，純粹一個(gè)生意人。他們也許在企業(yè)里干過(guò)，更有可能從事過(guò)咨詢(xún)或者培訓工作，但都可能沒(méi)有多大的職業(yè)發(fā)展前景。于是，憑著(zhù)生意人的眼光，低成本地扯起一家培訓公司，跟幾個(gè)做培訓的朋友打個(gè)招呼，招上幾個(gè)業(yè)務(wù)員，生意就算開(kāi)張了。賺的是快錢(qián)，販賣(mài)的是流行課程。在客戶(hù)深度價(jià)值、公司專(zhuān)有課程、團隊長(cháng)期發(fā)展等方面，他們采取的是隨其自然的做法。獨角戲型老板，對應的往往是集權式權利結構。

抬轎子型培訓公司老板，已經(jīng)擁有了自己個(gè)人的知名度，靠著(zhù)它打開(kāi)了一片天空。從初創(chuàng )期的生存，到謀求更大的事業(yè)發(fā)展，他們開(kāi)始注重培訓師團隊、銷(xiāo)售人員團隊的建設和管理。比較現實(shí)的做法是：老板自己是絕對核心，輔以幾個(gè)有實(shí)力的培訓師。有點(diǎn)，有面，比唱獨角戲的培訓公司更有發(fā)展的張力。葉敦明覺(jué)得，此類(lèi)老板常常與分權型權力結構相匹配。

企業(yè)品牌型培訓公司老板，則逐步隱居幕后。即使拋頭露面，也是為了宣傳公司品牌。此類(lèi)培訓公司，其目標是成為優(yōu)秀培訓師、杰出課程、優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的資源開(kāi)發(fā)和配置中心。為客戶(hù)企業(yè)提供課程體系，緊隨客戶(hù)的發(fā)展戰略而動(dòng)。為培訓謀求長(cháng)期的發(fā)展空間，把培訓師個(gè)人的力量與客戶(hù)需求無(wú)縫對接。葉敦明認為：此類(lèi)老板，就是平臺型培訓公司的主心骨。