阿里巴巴企業(yè)大家都不陌生，那么企業(yè)為何會(huì )發(fā)展的如此的快與好呢?與企業(yè)的績(jì)效之道，他們的企業(yè)績(jì)效的管理是一張圖、一顆心、一場(chǎng)仗，下面是小編收集的相關(guān)的信息，歡迎大家閱讀與借鑒學(xué)習。
從支付寶的故事說(shuō)起
2010年我到支付寶，當時(shí)有1200多人，主要為淘寶做支付，但是用戶(hù)對支付寶產(chǎn)品有很多不滿(mǎn)意的地方。我們非常強調用戶(hù)的安全性，需要輸很多密碼，再轉到銀行的網(wǎng)關(guān)才能付款，用戶(hù)體驗不好。2010年初，馬總把阿里巴巴集團的CPO彭蕾派到支付寶做CEO，我作為HR負責人，和她一直在想怎么樣形成“一張圖，一顆心，一場(chǎng)仗”，把局勢扭轉過(guò)來(lái)，讓支付寶能夠升級。
彭蕾是HR出身，當時(shí)對金融業(yè)務(wù)的了解并不深入，但是她嘗試了各種方法去提升用戶(hù)體驗。在用戶(hù)體驗上，我們抓一個(gè)指標，叫支付成功率，就是用戶(hù)第一次付款的時(shí)候，有多少人能夠一次付成功，開(kāi)始只有50%。接下來(lái)，大家聚焦“一顆心”去提高支付成功率，大概做了六個(gè)月，支付成功率從50%提高到了56%，感覺(jué)很難再提高了。但是當組織不斷地思考這個(gè)問(wèn)題，組織的行動(dòng)不斷聚焦在解決這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題上時(shí)，心有所思，事必成功，終于有一天，我們開(kāi)發(fā)出一個(gè)產(chǎn)品叫快捷支付，和銀行達成協(xié)議，跳過(guò)網(wǎng)銀，支付成功率從50%幾一下提高到了90%多�？旖葜Ц�，讓我們徹底解決了支付成功率的問(wèn)題，在用戶(hù)體驗上得到了質(zhì)的變化。
這就是我們如何通過(guò)“一張圖，一顆心，一場(chǎng)仗”來(lái)解決問(wèn)題。
首先，抓住業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)。要找到什么是對業(yè)務(wù)最關(guān)鍵的地方，這是CEO的責任，CFO和CHO要支持業(yè)務(wù)管理者去找到真正的抓手。在淘寶早期，我們抓的是GMV，代表著(zhù)淘寶給客戶(hù)帶來(lái)的價(jià)值;淘寶第二個(gè)階段的核心抓手是怎么幫中小商戶(hù)發(fā)展;大概四年前，馬總提出“雙百萬(wàn)”，要扶植一百萬(wàn)家年營(yíng)業(yè)額一百萬(wàn)的商家在淘寶上生存得更好。在績(jì)效管理中馬云抓什么?從抓GMV，到抓“雙百萬(wàn)”，這個(gè)大的方向是他一定要看的。他第二看的是文化在業(yè)務(wù)當中的體現。就是我們是為誰(shuí)服務(wù)的，我們要給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值，在中間的過(guò)程不能以損害客戶(hù)的價(jià)值去達到業(yè)務(wù)目標。所以，一個(gè)是抓方向，一個(gè)是抓底線(xiàn)，這是CEO需要把握的事情。
第二，有了抓手之后，就要找到關(guān)鍵指標。支付成功率就是我們當時(shí)找到的客戶(hù)體驗的關(guān)鍵指標。
第三，要有探索。找到關(guān)鍵指標之后，并不能一下就做成功。在阿里巴巴我們總是說(shuō)，你一眼看去覺(jué)得特靠譜的事情，一定是最不靠譜的。在做余額寶之前，我們做了很多的探索，比如用支付寶交煤氣、水電費、海外付款等，但基本上沒(méi)有對用戶(hù)價(jià)值產(chǎn)生根本性的影響，直到做了余額寶，所以探索的過(guò)程是非常重要的。
第四，產(chǎn)品創(chuàng )新是突破。探索之后，一定要找到產(chǎn)品或者商業(yè)模式的突破點(diǎn)，實(shí)現業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長(cháng)。比如余額寶一下子把天弘基金，從中國排名非�？亢蟮幕鸸咀兂闪巳澜缱畲蟮呢泿呕鸸�。我參加過(guò)很多次馬總的業(yè)務(wù)會(huì )議，業(yè)務(wù)負責人說(shuō)我們的產(chǎn)品已經(jīng)很創(chuàng )新了，馬總就會(huì )問(wèn)，他的業(yè)務(wù)什么時(shí)候可以做到300%到500%的增長(cháng)。只有做到這個(gè)增長(cháng)，業(yè)務(wù)才能再上一個(gè)臺階。
總結一下：
首先，領(lǐng)導者對方向的堅持是出發(fā)的第一步。左腳走第一步是方向問(wèn)題，邁右腳走第二步是效率問(wèn)題，領(lǐng)導者一定要把第一步邁好了，整個(gè)團隊要把第二步做好。
其次，上下同欲是奔向目標的關(guān)鍵。在這個(gè)過(guò)程中，HR、財務(wù)都能發(fā)揮巨大的作用，阿里巴巴的HR擅長(cháng)的是能夠把整個(gè)組織變成一個(gè)團隊，不斷總結復盤(pán)，實(shí)現目標。財務(wù)要關(guān)注經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，投資和回報之間的關(guān)系做得好不好，在投資方面，財務(wù)一般會(huì )挑戰ROE。財務(wù)關(guān)注的回報部分，不一定是財務(wù)指標，而是核心的業(yè)務(wù)指標。在這個(gè)過(guò)程中，要上下同欲。
第三，不是KPI才能讓大家協(xié)同，我們不太相信傳統績(jì)效講的KPI分解，即部門(mén)之間的分解，到個(gè)人之間的分解，能帶來(lái)真正的協(xié)同，真正的協(xié)同是大家有著(zhù)共同的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)。
最后，通過(guò)獎勵懲罰，明確要什么，不要什么。把獎勵懲罰這四個(gè)字拆開(kāi)，獎，是獎結果;勵是鼓勵好的過(guò)程;如果這個(gè)人做的事情是我不要的，他是要被請走的，要懲;雖然這個(gè)人干的事情不太靠譜，但是我們愿意給他機會(huì )，就要罰。把獎勵懲罰用好了，公司才能夠把要什么和不要什么讓大家理解得更清楚。
阿里巴巴績(jì)效管理的“基本哲學(xué)”
在阿里巴巴，我們有一些自己的語(yǔ)言，“使命驅動(dòng)”、“看味道”、“非凡人做非凡事”、“擁抱變化”、“視人為人”、“重視責任”。我們以使命愿景為驅動(dòng)，以績(jì)效管理為核心。其實(shí)績(jì)效管理就是要讓文化這個(gè)根能夠扎得更深，讓業(yè)務(wù)這個(gè)苗長(cháng)得更好，能夠讓員工這個(gè)本得到發(fā)展，最終通過(guò)業(yè)務(wù)、文化、員工去實(shí)現我們的使命愿景價(jià)值觀(guān)。
阿里巴巴的績(jì)效管理有四個(gè)出發(fā)點(diǎn)：
一是東方智慧和西方管理相結合。在支付寶的時(shí)候有一句很典型的話(huà)叫“因為信任所以簡(jiǎn)單”，我們有很多所謂的管理都是很弱的。比如出差申請，一天不批，自動(dòng)生效。東方智慧說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)是陰陽(yáng)，有的時(shí)候我們強悍，有的時(shí)候很溫柔。在績(jì)效考核等級分步上，我們也會(huì )做強制排序。
二是夢(mèng)想使命與商業(yè)現實(shí)相結合。阿里巴巴是要天下沒(méi)有難做的生意，解決社會(huì )問(wèn)題，幫助一些中小企業(yè)發(fā)展，但這是理想，畢竟要有商業(yè)現實(shí)，有商業(yè)模式。一個(gè)公司能夠生存下去，怎么把理想和商業(yè)現實(shí)放到一起，需要通過(guò)績(jì)效管理去體現。
三是組織與無(wú)組織相結合。阿里巴巴的組織特點(diǎn)非常多樣化，B2B從管理上來(lái)說(shuō)是非常緊密的一個(gè)公司，在淘寶開(kāi)會(huì )，你根本不知道總裁是誰(shuí)，因為大家都踴躍的去表達自己的觀(guān)點(diǎn)，最后可能就是幾個(gè)表達管理意見(jiàn)的同學(xué)就把事給定了。我們特別相信，這種從下而上的執行力和創(chuàng )新力的結合，是通過(guò)績(jì)效管理去實(shí)現的。
四是堅信文化的力量。文化是關(guān)于我們?yōu)檎l(shuí)服務(wù)，我們多大程度上堅守這種信任，我們自己應該做什么和彼此應該怎么樣一起來(lái)工作。在績(jì)效管理中，怎么讓文化堅守能夠實(shí)現。
阿里巴巴績(jì)效管理的實(shí)踐與組織
目標設定：回歸客戶(hù)價(jià)值，共同規劃
績(jì)效管理的第一步是目標設定，一個(gè)是定，一個(gè)是曬。“定”是要回歸客戶(hù)價(jià)值，因為阿里巴巴的績(jì)效管理是從客戶(hù)價(jià)值出發(fā)的。在做績(jì)效目標的時(shí)候，一定要回答這幾個(gè)問(wèn)題：
• 我們公司或者團隊到底是做什么的?