績(jì)效管理是人力資源管理的一項核心職能，對于人力資源管理來(lái)說(shuō)是非常重要的。而績(jì)效考核體系，需要隨著(zhù)管理工作的不斷深入，適時(shí)的進(jìn)行改進(jìn)，方能有效地支持企業(yè)的整個(gè)運營(yíng)。下面是yjbys小編為您搜集整理的績(jì)效管理中的認識分歧，歡迎閱讀，供大家參考和借鑒。
主體之辨
績(jì)效管理體系的觀(guān)點(diǎn)也有三種，其表現出的主要區別是管理的對象范圍不同：有的主張績(jì)效管理是管理組織績(jì)效的系統;有的主張績(jì)效管理是管理員工績(jì)效的系統，有的主張績(jì)效管理是綜合管理組織和員工績(jì)效的系統。結合績(jì)效的定義，本文認為：績(jì)效管理就是將目標轉化為結果的過(guò)程，是以提升績(jì)效主體的績(jì)效作為核心，包括將相關(guān)績(jì)效要因作為對象而進(jìn)行的管理。當對績(jì)效主體進(jìn)行績(jì)效管理時(shí)，需將該績(jì)效主體名稱(chēng)作為前綴加在績(jì)效管理之前，如員工績(jì)效管理、企業(yè)績(jì)效管理、政府績(jì)效管理、高�？�(jì)效管理、小區物業(yè)績(jì)效管理。
實(shí)踐中，對績(jì)效主體的有意或無(wú)意省略直接影響了績(jì)效管理理論的應用。典型表現是將員工績(jì)效管理和企業(yè)績(jì)效管理混為一談，這直接造成人力資源部門(mén)在與高層管理者討論績(jì)效管理時(shí)產(chǎn)生溝通的障礙——個(gè)別人力資源工作者抱怨高層管理者不關(guān)心績(jì)效管理，事實(shí)上，沒(méi)有任何一位高層管理者忽視企業(yè)或部門(mén)績(jì)效管理，這是他的工作價(jià)值所在。例如，BSC本質(zhì)是企業(yè)績(jì)效管理的工具，若局限于在員工績(jì)效管理的范圍內運用則無(wú)法起到應有的效果。
理解企業(yè)績(jì)效管理和員工績(jì)效管理的區別和聯(lián)系有助于解決部分實(shí)踐中的問(wèn)題：如員工績(jì)效的SOME(能力、機會(huì )、激勵和環(huán)境)四要素中，后三個(gè)要素在很大程度上必須放在企業(yè)的系統層面才能得到解決。
控制之辨
控制是隱藏在績(jì)效管理背后的一個(gè)爭議之處，其中又可分為“是否可控”和“如何控制”的爭議。在“是否可控”方面，有的主張績(jì)效可控，表現如企業(yè)和員工的績(jì)效目標或計劃不可改動(dòng);有的主張績(jì)效不可控，表現如企業(yè)和員工的績(jì)效目標或計劃可以改動(dòng)。在“如何控制”方面，有的主張控制行為或過(guò)程，表現如建立細致的工作流程和規范要求員工必須遵守;有的主張控制結果或目標，表現如設定核心目標后由員工進(jìn)行自主管理;有的主張結果和行為均要控制。本文認為可將問(wèn)題轉化為“是否可為”和“如何合作”。
事實(shí)上世界的復雜性決定了沒(méi)有可以被絕對控制的管理對象，包括在相對簡(jiǎn)單的環(huán)衛工作中，環(huán)衛工人也無(wú)法控制垃圾所在的時(shí)間和地點(diǎn)。
從工作意義上講，人之所以為人，其價(jià)值就在于其能發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，能不斷探索未知領(lǐng)域從而對客觀(guān)世界產(chǎn)生新的作用，如果一切都是預先計算式的精確可控，那就只需機器人發(fā)揮作用，而沒(méi)有人存在的意義。“是否可為”的難點(diǎn)是如何把握 “可為”的尺度，這涉及多方面因素的影響，但本文認為在發(fā)生不可抗力的情況下，績(jì)效的目標和計劃可以調整，最好的前提是得到績(jì)效合同雙方當事人的認可。
瑪麗·芙麗特曾說(shuō)過(guò)：“你對你的奴隸有統治的權力,你對你的仆人有共事的權力。”切斯特·巴納德也認為“組織不過(guò)就是合作行為的集合”。因此，本文認為無(wú)論是控制過(guò)程，或控制結果，或控制兩者的結合，都必須建立在人和人的合作共贏(yíng)的基礎上。“如何合作”的難點(diǎn)是如何選擇“合作”的方式，這同樣涉及多方面因素的影響，其中羅納德·科斯關(guān)于“市場(chǎng)交易費用決定了企業(yè)的存在”的觀(guān)點(diǎn)指出組織合作方式中不能忽視“經(jīng)濟因素”的作用。
組織合作方式直接影響了員工績(jì)效評估的方式�？梢园l(fā)現，最理想的績(jì)效評估方式是市場(chǎng)的評估，即客戶(hù)(內外部)的檢驗，此時(shí)可以強調控制結果。但由于某些績(jì)效結果難以計量或計量成本極大，則可以強調控制行為�？蓺w納四種基本的績(jì)效評估類(lèi)型如表2。
工具之辨
績(jì)效管理工具方面的一個(gè)問(wèn)題是由于工具不斷地增加和細化造成種類(lèi)過(guò)于繁雜，表現如各種績(jì)效管理工具已有數百種之多而一直未出現一套具條理性和開(kāi)放性的歸類(lèi)系統。另一個(gè)問(wèn)題是出現了過(guò)于強調工具之間區別的趨勢，表現如有將目標管理、KPI和BSC進(jìn)行非此即彼式對立分析的現象。本文認為這種不斷持續的切割或許有利于內容的細致和精深，但未必有利于知識的整合和運用，建議將這些工具既進(jìn)行分類(lèi)，也進(jìn)行綜合，其中要注意“分合”尺度的掌控。
例如目前很多員工績(jì)效管理的工具中，有的適用于評價(jià)結果(如KPI)，有的適用于評價(jià)行為(如行為錨定測評法)，有的本質(zhì)是適用于評價(jià)能力(如技能評鑒)，有的本質(zhì)是增加績(jì)效信息渠道(如360度考評)，有的本質(zhì)是利于績(jì)效結果運用(如強制分布法)，它們有不同側重點(diǎn)和適用條件，并不處于同一維度或平行歸類(lèi)，所以在實(shí)踐中不能混為一談或東扯西用。
此外在實(shí)踐中，經(jīng)常出現將結果(績(jì))、行為(勤)、能力(能)和品德(德)結合在一起進(jìn)行考核的現象，這在一定階段下有存在的合理性，但隨著(zhù)進(jìn)一步發(fā)展，如建立了任職資格制度、企業(yè)文化制度后，則將其分開(kāi)考核更有利于發(fā)揮考核的導向作用。在企業(yè)績(jì)效管理的工具中，有的適用于財務(wù)評價(jià)(如EVA)，有的適用于流程改善(如BPM)，有的適用于品質(zhì)提升(如卓越績(jì)效評價(jià)準則)，有的適用于信息集成(如EPM)，現實(shí)實(shí)踐中則不能片面強調某一工具的作用，而應注意某一工具應用過(guò)程中和其他系統的銜接和整合。