績(jì)效考核在人力資源管理中起著(zhù)種種的作用，但目前的績(jì)效管理還是存在著(zhù)一些諸如績(jì)效考核體系不完善、激勵制度不合理等問(wèn)題，阻礙了其發(fā)揮作用，急需完善。以下是yjbys小編為您整理的績(jì)效考核需要完善征兆分析，希望能提供幫助。

　　1.公司經(jīng)營(yíng)計劃和考核脫節，績(jì)效考核指揮棒不能引導員工行為向公司要求的方向努力。

　　筆者曾經(jīng)有一個(gè)客戶(hù)，在咨詢(xún)結束后，組織機構按照方案設計進(jìn)行了調整，考核也按照考核方案要求的程序開(kāi)始實(shí)施，但是實(shí)際考核結果卻不能反映員工的實(shí)際績(jì)效結果。

　　筆者仔細翻閱了客戶(hù)的考核檔案，發(fā)現在考核方案執行過(guò)程中，客戶(hù)只是執行了方案規定的程序，但是對于方案中的考核指標卻沒(méi)有根據實(shí)際情況采用，考核指標依然是公司以前的考核指標，帶來(lái)的結果就是考核指標的內容和公司經(jīng)營(yíng)計劃內容脫節，不能反映公司業(yè)績(jì)的變化，也不能反映公司組織結構變化帶來(lái)的職責變化。

　　2.公司計劃編制不合理，經(jīng)營(yíng)目標頻繁變動(dòng)帶來(lái)的考核目標頻繁變動(dòng)。

　　公司計劃是績(jì)效考核的基礎，沒(méi)有計劃就沒(méi)有考核。公司在編制計劃階段時(shí)對外部環(huán)境認識不清，對內部自身的能力也認識不清，編制計劃方法又不當，忽略了一些關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。計劃執行過(guò)程中，隨著(zhù)各項業(yè)務(wù)的開(kāi)展，原來(lái)沒(méi)有預料到的事件浮現出來(lái)，公司經(jīng)營(yíng)計劃被迫修改，從而導致原來(lái)設定的考核目標的變更。

　　頻繁的指標變更削弱了員工對考核嚴肅性的信心，員工不是考慮如何實(shí)現考核指標，而是更多考慮如何更改考核指標，考核因此失效。

　　3.績(jì)效考核指標設計沒(méi)有根據公司科層結構、員工崗位職責要求來(lái)設計，不同層面的考核指標串位。

　　公司是一個(gè)有著(zhù)嚴格上下級的科層結構的組織，不同層次的員工承擔的責任不同，相應的考核指標也應該不同。國有企業(yè)一般喜歡搞安全指標一票否決制，出現問(wèn)題人人都要承擔責任，即使業(yè)績(jì)再好也無(wú)濟于事。民營(yíng)企業(yè)喜歡讓每一個(gè)人都承擔利潤指標，忽略了不同員工對利潤的貢獻度不同，有的員工甚至除了自己的工資獎金外，基本不會(huì )對利潤產(chǎn)生任何影響。

　　4.考核者對績(jì)效考核這一工具理解不透，認為考核只是人力資源部的事，自己是完成人力資源部布置的任務(wù)，對考核工作敷衍了事，執行過(guò)程中機械執行。

　　考核期初，考核者沒(méi)有重視考核指標的設置，沒(méi)有根據公司給本部門(mén)下達的經(jīng)營(yíng)任務(wù)并結合本人對任務(wù)的理解給下屬設定考核指標，指標值設定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。

　　由于下屬對工作目標不了解或了解不深，執行結果當然無(wú)法達到管理者的預期。

　　執行過(guò)程中，管理者缺乏對過(guò)程關(guān)注，不能及時(shí)指導下屬工作，對下屬執行中的出現的問(wèn)題和成果不能及時(shí)記錄，考核缺乏基礎資料。由于考核者平時(shí)不注意積累下屬的績(jì)效結果，考核期末憑主觀(guān)打分，一些平時(shí)表現好但臨近考核期出問(wèn)題的員工往往考核結果較差，而平時(shí)業(yè)績(jì)差臨時(shí)表現好的員工往往考核結果較好，造成考核結果失真。