績(jì)效考核不是琢磨怎么把獎金這個(gè)蛋糕做小，而是考慮如何科學(xué)地把這個(gè)蛋糕分好，否則考核難以維持長(cháng)久，也不會(huì )發(fā)揮激勵作用。以下是yjbys小編為您整理的績(jì)效考核的基本思路，希望能提供幫助。

　　1.明確考核目的。

　　“績(jì)效”可以簡(jiǎn)單地理解為“業(yè)績(jì)”和“成效”�？�(jì)效考核，考核是手段，提升績(jì)效是目的�？己酥皇且环N管理手段，不能過(guò)分夸大它的作用。

　　2.打好考核基礎。

　　做好績(jì)效考核，必須首先打好一個(gè)基礎，即在崗位分析的基礎上，把定崗定編搞好。定崗定編，可以讓每一名員工都清楚自己的崗位情況，清楚自己的上下級關(guān)系，知道自己應該對誰(shuí)負責，知道自己工作的好壞對上下左右會(huì )產(chǎn)生什么影響，然后自我約束把自己的活干好。

　　3.成立考核小組。

　　設置有較強專(zhuān)業(yè)能力的考核小組，讓考核小組在委員會(huì )的領(lǐng)導下開(kāi)展工作。要明確績(jì)效考核委員會(huì )的主要職責，同時(shí)也要明確考核小組的具體職責，如考核政策的制定、考核方案的審議等，應該由考核委員會(huì )負責;具體的考核實(shí)施，應該由考核小組負責，考核結果報請考核委員會(huì )批準執行。

　　4.制訂考核方案。

　　考核方案的制定要從企業(yè)的全局出發(fā)，盡可能做到系統、周全。一個(gè)好的考核方案應包括考核的基本原則、考核形式、考核內容、考核程序等等。通常情況下每年修訂一次，如果企業(yè)環(huán)境發(fā)生較大的變化，也可以半年修訂一次。

　　5.確定考核內容。

　　根據企業(yè)錢(qián)幾年的平均水平或企業(yè)通過(guò)技改等手段可預見(jiàn)的新水平，盡可能量化考核指標，這樣設定的指標才更具可行性。值得注意的是，考核指標的權重大小，要根據企業(yè)的具體情況來(lái)確定。

　　6.建立考核流程。

　　考核流程應盡可能降低考核成本，越簡(jiǎn)單越好。對于那些存在爭議的項目，考核員要提前和被考核單位進(jìn)行溝通，核實(shí)數據的真實(shí)性。

　　7.用好考核結果。

　　考核結果的應用，主要體現在績(jì)效獎金的合理分配上。這里特別需要說(shuō)明的，就是考核必須獎懲結合。對確定的考核目標值，高了就要獎，低了就要罰，并且最好獎罰對等。要把考核結果作為獎金公平分配的依據，而不是把它當做減少獎金發(fā)放的手段。

　　拓展閱讀：

　　制定績(jì)效計劃要注意的三大問(wèn)題

　　1.確定什么樣的指標和標準。

　　即解決指標和標準的性質(zhì)以及對指標和標準本身的要求問(wèn)題，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行衡量：一是具體性，要求指標切中目標，適度細化，隨情景變化;二是可度量性，把指標進(jìn)行數量化或者行為話(huà)，使得數據具有可測性;三是可接收性，即指標在付出努力的情況下是可以實(shí)現的;四是工作相關(guān)性，要求指標與工作相關(guān)、可證明、可觀(guān)察;五是時(shí)效性，要求指標使用時(shí)間單位，關(guān)注效率。

　　2.確定多少指標和標準。

　　判斷員工能否勝任工作不能只從某個(gè)方面去評價(jià)，而是應該從多個(gè)角度、全方位去評估。因為員工可能在某段時(shí)間內在某個(gè)方面干的比較出色，而在另外一些方面可能由于投入的精力不夠導致績(jì)效考核結果并不是很好。如果只對員工干得不好的工作進(jìn)行評估，而忽視對員工干得出色的工作進(jìn)行評估的話(huà)，在一定程度上會(huì )降低員工的績(jì)效。相反，如果僅僅評估員工干得好的工作，而忽視對員工干得不好的工作的評估，則有可能拔高了員工的績(jì)效。這對員工來(lái)說(shuō)都是不公平的。

　　3.如何確定指標和標準。

　　企業(yè)在制定績(jì)效計劃時(shí)，首先要做好崗位分析，編制規范的崗位說(shuō)明書(shū)，明確每一個(gè)崗位的職責和工作內容，并根據崗位的職責和工作內容確定崗位的主要考核指標，同時(shí)還要結合年度目標分解要求確定每一個(gè)考核指標的衡量標準。這是確�？�(jì)效考核建立在對人的工作的考核上，而不是對人的考核上的基礎和前提。當然，一些抽象性評價(jià)指標，如德、勤等也可以作為對員工的考核指標，但這知識輔助性指標，不能作為對員工的主要考核指標，更不能只對員工的這些輔助性指標進(jìn)行考核。